veranderkracht

Seminar Veranderkracht van toezicht?

Na een succesvol eerste seminar over de meerwaarde van intern toezicht, organiseert The Midfield op 27 juni 2019 zijn tweede seminar. Het seminar vindt plaats in de oude sterrenwacht De Sonnenborgh, Zonnenburg 2, Utrecht.

Veranderkracht van toezicht?

Wat is de sterkte van de adviesrol van toezichthouders?

Toezichthouders hebben toegevoegde waarde: zij beïnvloeden het beleid en de bedrijfsvoering van een organisatie. Dat doen ze door voorstellen te toetsen maar ook in de rol van adviseur: veel toezichthouders zijn juist op hun expertise aangezocht en geselecteerd. Maar wat weten we over deze adviesrol? Hoe ver gaat de adviesrol? Wanneer is een adviesrol effectief? Hoe doe je dat? En: hoe sterk is de veranderkracht van een toezichthouder en de raad van toezicht?

Samen met veranderkundige experts uit de verschillende sectoren kijken we op deze dag naar de verandervraagstukken waarvoor maatschappelijke organisaties gesteld staan. Deze zijn taai, wispelturig en weerbarstig. Gewenste veranderprocessen verlopen meestal anders dan bedoeld. Bijsturing en bijstelling zijn aan de orde van de dag.

Over het thema schreven de organisatoren een inleidend artikel ‘Zoektocht naar de effectieve adviesrol’. Dat kunt u lezen op deze site of downloaden (pdf).

Het programma is GEWIJZIGD ten opzichte van de Flyer seminar The Midfield 27 juni. Hieronder vindt u het aangepaste programma.
Aanmeldingsformulier voor het seminar ‘Veranderkracht van toezicht?’

Programma
9.30 uur: Opening: De vraag van vandaag!
Prof. dr. Goos Minderman, dagvoorzitter

The academics

9.40 uur: Prof. dr. Anton Cozijnse, adviseur en hoogleraar VU

o Toezicht en vertrouwen(-sherstel)
o Toezicht op ‘gezondheid’ organisatie (systeem en cultuur)
o Toezicht op ‘verandermaatregelen’ en ‘verandercondities’ (capaciteit)
o Toezichthouders en ‘change leadership’ (capabilities)

10.20 uur: Veranderkunde en veranderkracht.
Dr. Eelco van Hout, Program director TIAS en adviseur

o Veranderkunde & governance in het middenveld
o Verandering en verbetering vanuit het toezicht
o Verschijningsvormen en grenzen aan veranderen door advisering

Vragen en open discussie

The pracademics

11.20 uur: Sturen of houding en gedrag van medewerkers?
Elke van Tiggelen, BDO

o Wat gebeurt er werkelijk in mijn organisatie?
o Soft controls en toezicht

Toezicht op gedrag en cultuur in de organisatie

11.55 uur: Groepsdynamiek en advisering
Frits Oukes (lid van The Midfield)

o Positionering van de adviesfunctie in de boardroom
o Effecten van dynamiek op veranderkracht

12.30 uur: Lunchpauze

13.30 uur: Veranderkracht en organisatie
Michiel Louweret (lid van The Midfield)

o Bovenwereld en onderwereld van organisaties
o Top down sturing van verandering?

The practitioners

14.00 uur: De grenzen van veranderingskracht van toezicht
Guy Buck, bestuurder zorginstelling Aafje en toezichthouder

o Grenzen tussen bestuur en toezicht
o Afspraken in de governance

14.30 uur: Omgekeerde veranderkracht
Liesbeth Schöning, voormalig voorzitter CvB COG (ROC A12, Arentheem College en CSV, toezichthouder en lid van The Midfield)

o Case van de tegenwerkende veranderkracht
o Dilemma’s van veranderkracht in de praktijk

The Specialist

15.15 uur: De lijnen van vandaag bijeen
Interactieve sessie over de nieuwe toezichthouder en diens veranderkracht.
dr. Stefan Peij, directeur Governance University

16.00 – 16.30 uur: Afronding met Grof Geschud!

Ter afsluiting kunt u daarna napraten bij een borrel in de foyer.

Aanmeldingsformulier voor het seminar ‘Veranderkracht van toezicht?’

Toegang: € 250,- ex btw voorinschrijving vóór 1 mei, € 295 ex btw daarna.

Er zijn slechts 70 plaatsen beschikbaar.
Het seminar geeft 5 PE punten volgens registratie VTW.

Netwerkbijeenkomst

Presentaties
Marianne Luyer neemt ons mee in een actuele casus waarin zij, als net nieuw aangetreden toezichthouder, het plotselinge faillissement van een zorginstelling van dichtbij heeft meegemaakt.
Het tweede thema betreft de veranderkracht van de toezichthouder. Afgelopen jaar is reeds een eerste aanzet gemaakt op dit thema. Dit jaar willen we dit verder uitdiepen in de vorm van een artikel (eerste kwartaal 2019), het seminar in juni en een onderzoek dat hieraan gekoppeld zal zijn. Michiel Louweret, Frits Oukes en Goos Minderman nemen ons dinsdag mee langs de verschillende invalshoeken die met dit thema gemoeid zijn.

Netwerkbijeenkomst

Tijdens deze bijeenkomst werden twee presentaties gegeven. Rixt Heegsma en Carla Dubbelman spraken over ‘Waarderend Toezicht’. Daarna deelde transitiestrateeg Eleonoor Hintzen haar Veranderkundige inzichten over toezicht.

Waarderend Toezicht

Rixt Heegsma en Carla Dubbelman deelden in hun presentatie hun inzichten over en ervaring met Waarderend Toezicht. Het is ook de naam van hun gezamenlijke praktijk in organisatieadvies en het boek dat ze hierover schreven. Meer over de sprekers is te vinden op hun site: Waarderend toezicht. cover Waarderend Toezicht

Zelfsturing en zelforganisatie vormden de gedeelde drijfveer van beide presentatoren. Kernwaarden van hun gezamenlijk werk, begeleidings- en advieswerk als organisatie-adviseur zijn: in gesprek gaan, ruimte bieden aan professionals en cliënten en de bedoeling van de organisatie centraal stellen. Ze hebben gemerkt dat deze kernwaarden vaak op de achtergrond raken als organisaties zich moeten bezighouden met hun huishoudboekje, zeker als het financieel spannend wordt en banken zich intensief met de organisatie gaan bemoeien.. Ze vinden dat dit anders moet en kan.

Beiden zijn toezichthouder. Ze willen hun kennis als organisatie-adviseur ook binnenbrengen bij raden van toezicht. Hieruit is hun boek ‘Waarderend Toezicht, een vernieuwende kijk op de praktijk van bestuur en toezicht’ ontstaan.
Hun perspectief bestaat uit drie onderdelen, waarderend onderzoek, meervoudig kijken en het goede gesprek.

Waarderend onderzoek
Appreciative Inquiry werd in de jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider als methode van actieonderzoek naar aanleiding van problemen en misstanden in een ziekenhuis. illustratie Waarderend Toezicht - cyclusGezocht werd naar succesfactoren en kwaliteiten. Dit onderzoek naar wat wel werkt, leverde veel resultaten op. Medewerkers delen de succesverhalen, wat motiveerde om stappen te zetten naar verbetering. De beginvraag zet beweging in gang: words create worlds.
Met deze toekomstgerichte benadering hebben de sprekers 10 jaar ervaring. Ze vinden het mooi om dit ook toe te passen in het middenveld. De gewenste toekomst wordt al vaak geformuleerd in missie en visie van corporaties, zorginstellingen en in het onderwijs. Een positieve formulering of onderzoeksvraag, zoals merkbare kwaliteit bij patiënten of over een leefbare wijk is essentieel. Dit in plaats van doelen te formuleren vanuit een probleem als bestrijding van armoede of wachtlijsten. Waarderende vragen stellen roept positief geformuleerde verhalen op en leidt tot verbeelding van de gewenste toekomst. Dat maakt ruimte in het gesprek voor dromen, verlangens en successen: wat is het belang voor cliënten, voor de diensten van de organisatie? Door met meer mensen en partijen in gesprek te gaan, komen meer perspectieven aan bod. Dit meervoudig kijken is kijken door verschillende brillen.
Als dit beeld helder is, kan de vormgeving worden besproken: wat heb je nodig? Daarna volgt de verwezenlijking in concrete stappen naar de uitvoering. In raden van toezicht ging het bijvoorbeeld om leefbare wijken, waar de bestuurder en de organisatie aan zet is om uit te voeren, maar het kan ook gaan over de organisatie van het eigen proces van de Raad van Toezicht over bij voorbeeld een effectieve vergadercyclus. De laatste stap in het waarderend onderzoek is de verantwoording, die grijpt terug naar de beginvraag: is deze beantwoord?

Antropoloog
De sprekers adviseren toezichthouders te kijken en zich te gedragen als een antropoloog. Die kijkt naar relaties, ook in de organisatie: vrienden, relaties, schulden, tegenpolen. Vervolgens kan het gesprek gaan over hoe zaken met elkaar worden geregeld: Aandacht voor beloning, werkplekken, macht, status, wie beslist en wie en wat dat bepaalt. Wordt de ranking bepaald door de leeftijd, de ervaring of de grootste mond? Hoe worden buitenstaanders bejegend: minachtend of respectvol? Voor toezichthouders is de bril van de antropoloog dus interessant.
Ook filosofie kan een bril zijn: de vragende methode van Socrates en de visie van Habermas kunnen verrijking zijn voor het toezicht. Belangrijk is om te kunnen wisselen van perspectief, bijvoorbeeld door een werkbezoek of door zelf cliënt/patiënt te zijn.
Toezichthouders zijn nog grotendeels witte mensen, cliënten zijn veel diverser en bewegen zich in andere lagen in de samenleving. Ga in gesprek, leef je in in hun perspectief.

Raden van Toezicht voeren veel gesprekken. Deze kunnen worden uitgediept door het gespreksmodel van Nico Swaan en Dick Boers toe te passen. Dit schakelt in drie dimensies: ruimte geven, ruimte nemen, ruimte delen.
In veel organisaties worden functionerings- en beoordelingsgesprekken langzaam afgeschaft: ze leveren te weinig zichtbaars op en mensen worden er vaak verdrietig van. In plaats daarvan komt continue feedback. Dat kan ook een aantrekkelijke vorm van gesprek voor toezichthouders zijn. Feedback geven zegt ook iets over jezelf. Vanuit waarderend perspectief is feedforward nog interessanter: welk gedrag wens je te zien? Het gesprek kan dan beter gaan over de gewenste toekomst, waardoor het minder op jezelf is gericht en meer op de toekomst van de organisatie.

Veranderkundige inzichten over toezicht

Korte weergave van de presentatie van transitiestrateeg Eleonoor Hintzen.

Hintzen, van opleiding psycholoog, koos na haar studie voor een loopbaan in het bedrijfsleven. Daar merkte ze het belang van gedragsverandering van medewerkers. Hierna werd ze via een postdoc-opleiding veranderaar. Met haar bedrijf Good Company werkt ze als transitiestrateeg sinds 1993 aan verandering van bedrijven in de richting van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).
Aanleiding voor haar presentatie is de vraag van Goos over de rol van toezichthouders bij veranderingsprocessen. Ze kunnen bij bestuurders weerstand ondervinden, onder meer omdat ze het gevoel kunnen krijgen dat de toezichthouder op zijn/haar stoel gaat zitten. De vraag is hoe toezichthouders hen hier overheen kunnen helpen en welke middelen zij kunnen inzetten om te beïnvloeden zonder de rolverdeling te verwarren.
Ze vraagt ons te associëren over de vraag welke kracht we zelf bezitten om te veranderen. De focus ligt vaak aan de technische of organisatorische kant maar uiteindelijk gaat het om het zoeken van de menselijke kant om mensen echt tot actie te bewegen. Dit laatste is het lastigste. Hoe open staan wij om dit te willen? Oude rollen van RvT’s waren sturend, nieuw gedrag is gericht op samen verder komen.
Vervolgens kun je op alle levels in de organisatie weerstand krijgen. Hoe kun je ook dan mensen mee krijgen?

Open mindset

Sommige organisaties werken met een tijdelijke Raad van Verandering. Deze zou naast de RvT in het leven geroepen kunnen worden om verandering in gang te zetten. Denk ook aan een Raad van Kinderen, een idee van prinses Laurentien. Ze zette dit op vanuit het idee dat er veel perspectieven zijn om naar governance, input en ideeën te kijken, maar dat kinderen zelden worden gehoord. Kinderen worden niet geremd door organisatorische en praktische beren op de weg. Zo heeft Amsterdam kinderen gevraagd om ideeën voor het parkeerprobleem. Dat leverde originele en briljante ideeën op. Er zijn al circa 70 organisaties met kinderraden, zoals Unilever, Jumbo en Van Gansewinkel. Maar ook meerdere gemeenten, het Amsterdamse Concertgebouw en onderwijsinstellingen. De organisaties die een Raad van Kinderen instellen gaan commitment aan om daadwerkelijk iets met de input te doen.
Ook nieuwe jonge medewerkers hebben een open blik, zien kansen. Na een jaar zien ze die niet meer.
Waar zitten de verborgen krachten?


Je mindset – als je gaat lezen, een gesprek ingaat, hoe je naar maatschappelijke ontwikkelingen kijkt – beïnvloedt hoe je kijkt en wat je ziet. De mindset wordt (mede) bepaald door je eigen ervaringen, je omgeving, je partner, je opvoeding. Je kunt intrinsiek en extrinsiek gedreven zijn en je hiervan wel of niet bewust zijn; mensen zijn bezig met dingen voorkomen of juist ze te laten gebeuren, ook in RvT’s. De nadruk op diversiteit (in de samenstelling van een team, een RvT) is daarom belangrijk en goed.

Onbewuste gedragsverandering
Ze geeft veel uiteenlopende voorbeelden dat positieve stimulans en benadering beter werken om gewenst gedrag tot stand te brengen dan negatieve of dwingende benadering (straf, waarschuwing). Dit blijkt ook aantoonbaar in de werking van de hersenen, dus veelal onbewust.

Bijvoorbeeld deze twee posters. Ze hebben hetzelfde doel: afval in bakken gooien. Degene met het voorbeeldgedrag blijkt meer effect te hebben dan degene met een tekstuele oproep. Hetzelfde gold bijvoorbeeld voor een poster met de tekst ‘99% van de mensen in deze wijk gooit afval in de bak.’ Het letterlijk voorhouden van een spiegel blijkt te werken.
Nudging is een van de meest bekende voorbeelden van veranderen, vaak ingezet door de overheid. Een voorbeeld van een effectieve nudge was een trap met een piano in Amersfoort, waardoor meer mensen dan voorheen de trap namen in plaats van de lift. Het gaat bij nudging om keuze-architectuur. Een bekend en veel bediscussieerd voorbeeld is de opt-in of opt-out keuzen van donorregistratie. Nadeel van nudging is dat het gedrag verdwijnt als je de nudge wegneemt. Bij nudging speelt het sterkst de vraag waar de grens ligt tussen verandering en manipulatie.

Andere voorbeelden zijn meer toepasbaar in de rol van commissaris of toezichthouder.
De kernvraag was waarom bestuurders zich bedreigd voelen bij veranderingsdruk. Hintzen noemt dit ‘reactance’: ‘we doen het altijd zo’, angst voor het onbekende, verlies van autonomie of status. Als je invloed wilt hebben, helpt het niet als mensen het gevoel krijgen dat je je met de ander bemoeit.

Weerstand zit ook in scepticisme.


Als strategie om weerstand bij beïnvloeding te voorkomen, kun je altercasting gebruiken: ‘Je bent goed en daarom….’ Ook stealing thunder kan effectief zijn: ‘Ik begrijp dat het moeilijk is…’. Ook sociale bewijskracht blijkt overtuigend: erop wijzen dat anderen iets al wel gedaan hebben.

Weergave van de presentaties door Herman Radstake.