veranderkracht

Seminar Veranderkracht van toezicht?

Na een succesvol eerste seminar over de meerwaarde van intern toezicht, organiseerde The Midfield op 27 juni 2019 zijn tweede seminar in de oude sterrenwacht De Sonnenborgh in Utrecht. De titel was ‘Veranderkracht van toezicht?’

Wat is de sterkte van de adviesrol van toezichthouders?

Toezichthouders hebben toegevoegde waarde: zij beïnvloeden het beleid en de bedrijfsvoering van een organisatie. Dat doen ze door voorstellen te toetsen maar ook in de rol van adviseur: veel toezichthouders zijn juist op hun expertise aangezocht en geselecteerd. Maar wat weten we over deze adviesrol? Hoe ver gaat de adviesrol? Wanneer is een adviesrol effectief? Hoe doe je dat? En: hoe sterk is de veranderkracht van een toezichthouder en de raad van toezicht? Over het thema schreven de organisatoren een inleidend artikel ‘Zoektocht naar de effectieve adviesrol’. Dat kunt u lezen op deze site of downloaden (pdf).

‘Advies houdt het midden tussen inspireren en irriteren’

Herman Radstake

Op 27 juni 2019 vond in Utrecht het Seminar plaats van The Midfield, de denktank voor governance in het Nederlandse middenveld. Tijdens deze bijeenkomst traden verschillende sprekers op rond het thema ‘Veranderkracht van toezicht’. De eerste resultaten verschenen als artikel in ‘Goed Bestuur & Toezicht’, nr 3 van 2019. De tekst van dat artikel staat hieronder.

In vacatureteksten voor toezichthouders vragen organisaties naar kennis, ervaring en deskundigheid. Het idee daar achter is uiteraard dat deze kennis en ervaring meerwaarde heeft voor de organisatie. In de praktijk blijkt echter dat als toezichthouders met deze bagage willen sturen op verandering, de organisatie meestal niet op sturing vanuit de raad van toezicht zit te wachten. Binnen de organisatie zijn immers al deskundigen werkzaam en de bestuurder wil niet het gevoel krijgen dat de toezichthouder op zijn/haar stoel gaat zitten.
Hoe kunnen toezichthouders dan toch veranderingen aanbrengen? Hoe beïnvloeden zij vanuit hun deskundigheid en ervaring de organisatie en de besluitvorming? Afdwingen door middel van de macht van de RvT als werkgever is geen wenselijk sturingsinstrument, evenmin als eventuele ‘chantage’ via goedkeurende bevoegdheden op jaarstukken en andere meer formele besluiten.
In dit seminar ging het om de gezonde adviesrol. Wat tekent de advisering vanuit de RvT of RvC en hoe vrijblijvend is die? Hoe adviseren toezichthouders naar verandering?
De sprekers zijn ondergebracht onder drie kennis- en ervaringsdomeinen: the academics, the pracademics en the practitioners.

The academics
Prof. dr. Anton Cozijnsen, adviseur en emeritus hoogleraar bedrijfskunde aan de VU, denkt dat de kwaliteit van het toezicht in menig opzicht beter kan. Naar aanleiding van allerlei ‘affaires’ bij ondernemingen en instellingen zijn in veel sectoren commissies ingesteld, onderzoeken gestart en maatregelen genomen om met name fraude, mismanagement en grensoverschrijdend gedrag te voorkomen. Zelf doet hij dergelijk onderzoek in de accountants- en bankensector. Tevens adviseert hij de dekens van de orde van advocaten bij het versterken van hun toezicht.
Spreker Anton Cozijnsen‘Soft controls’ staan in steeds meer sectoren op de agenda. Cozijnsen, opgeleid als psycholoog, kijkt vaak naar gedrag en laat op basis van een proefschrift, dat hij begeleidde, zien dat top-CEO’s een hoge ‘’need-for-power’ hebben”. Zoals Manfred Kets de Vries aangeeft, is de kans groot dat van leiders met machtsbegeerte als persoonlijkheidstrek “de effectiviteit keldert zodra ze een toppositie bereiken, en dat hun neiging groeit om toe te geven aan de verleidingen van zelfondermijnend gedrag. Het schijnt latente gevoelens van bedrog naar boven te brengen.”
Soft controls zijn dan correctiemechanismen: een RvT moet in staat zijn rekening te houden met de persoonlijkheden van bestuurders en tijdig inschattingen maken, op basis van manifest gedrag, of zo iemand tot een risicogroep gaat behoren. Gedrag is echter niet los te zien van leiderschap, het systeem en de cultuur. Toezicht houden moet veel meer, aldus Cozijnsen, toegespitst worden op deze organisatie-aspecten. Kijk dan vooral naar niet alleen in hoeverre die samenhang ‘schadelijke prikkels’ veroorzaakt, maar ook of er ‘onnatuurlijke spanningsvelden’ zitten, zoals tussen
verdienen en kwaliteit en tussen kwaliteit en compliance. Dit veroorzaakt vaak onnodig deviant gedrag en zelfs eerder grensoverschrijdend gedrag. Zo ontstaan vaak perverse prikkels, die op gespannen voet staan met het verantwoord en transparant functioneren van een organisatie. Een angstcultuur wordt daarvan een logisch afgeleide. De eigen organisatie, in het bijzonder de toezichthouder, moet hiertegen preventief en proactief maatregelen nemen. Toezicht moet zich richten op de gezondheid van de organisatie, juist in het oplossen van deze ingebakken en onlogische dilemma’s waarin zowel top als medewerkers te veel zijn meegegaan. Het doorslaan in compliance, ook van toezichthouders, heeft daar niet positief in bijgedragen
Het doel is om de geloofwaardigheid, rechtvaardigheid, integriteit en sociaal veilige omgeving in de organisatie te vergroten, zodat oneigenlijke spanningsvelden worden voorkomen. Een technocratisch systeem is hier niet op gericht en moet omgebogen worden in een adaptief systeem.
Welke veranderkracht kunnen toezichthouders inzetten voor het herstel(werk)? Volgens Cozijnsen geldt hier de aloude plan-do-check-act (PDCA-)cyclus. Er wordt immers bijna geen verandertraject geëvalueerd, zodat onduidelijk is hoe succesvol verandertrajecten zijn. Hij kent geen verandertrajecten die evidence based zijn ingevoerd.
De boodschap van Cozijnsen: let bij verandertrajecten niet alleen op proces en doel, maar evalueer ook op de effecten van ingrepen op de medewerkers en de organisatiecultuur. Voor toezicht moeten gezondheidscriteria de leidraad zijn, dat is meer dan alleen winst en controle. Zo ook zullen verandertrajecten daarop gericht moeten zijn. Een bijpassende veranderkracht, waar systemen, leiderschap en de cultuur versterkend moeten werken op het gezond maken van de organisatie en schadelijke prikkels worden weggenomen, zal meer in de genen moeten zitten van zowel de organisatie als bij de toezichthouders.

Dr. Eelco van Hout, Academic Director bij Tias, School for Business & Society en zelfstandig adviseur, is behoudend over het succes van veranderprocessen, althans voor zover men dit als een logisch en gepland proces ziet. Hij vertelt dat de ontwikkelingen in maatschappelijke organisaties in de afgelopen decennia vaak worden gekenschetst als een proces van fragmentarisering, versplintering, individualisering en secularisering. Tegen deze achtergrond lijkt de veranderwens in maatschappelijke organisaties maar al te vaak gericht op het herstel van de situatie van vroeger: een overzichtelijker, eenvoudiger en simpeler governance. Dat die tijd voorbij is, laat hij zien aan de hand van een schets van Edith Hooge van het netwerk van overheden en maatschappelijke organisatie in het Middelbaar BeroepsOnderwijs (MBO): een onoverzichtelijke wirwar van partijen en hun onderlinge (verantwoordings-)relaties en bevoegdheden. Van Hout zoomt hierop in. Hij laat zien dat, net zoals in het MBO, veel maatschappelijke instellingen zich vaak gevieren(of ge-meren-)deeld voelen door de vele en vooral tegenstrijdige en botsende eisen vanuit verschillende partijen in hun omgeving.

Alhoewel door velen afgekeurd, blijkt deze complexe en intrinsiek tegenstrijdige governance-realiteit nauwelijks veranderbaar. Van Hout legt aan de hand van voorbeelden in de jeugdzorg en de medische zorg uit hoe dit komt. Veel governance-eisen komen voort uit professionele overtuigingen en gepassioneerde opvattingen. Die zijn op zichzelf genomen logisch en onvermijdelijk: het zijn regelregimes die vrijwel onmogelijk af te schaffen zijn. Naast elkaar gelegd zijn ze echter juist tegenstrijdig. Zo heeft een ziekenhuis te maken met professionele eisen van artsen of eisen van familie die zuiver voortkomen uit liefde en loyaliteit voor de patiënt, maar die soms botsen met bedrijfsmatige principes van bestuurders. Uit het vele onderzoek hiernaar destilleerde Van Hout vier manieren om met deze complexiteit om te gaan. Hierin is zijn uitgangspunt niet ‘de hang naar vroeger’, maar is zijn vertrekpunt de actuele realiteit. Zijn advies aan toezichthouders ligt in deze lijn: Maak bestuurders bewust van de meervoudigheid en coach ze om stukje bij beetje, in de goede volgorde en incrementeel, aan zo veel mogelijk governance-eisen te voldoen. Organisaties kunnen nu eenmaal niet tegelijkertijd aan tegenstrijdige en botsende eisen voldoen. Ondersteun bestuurders en geef hen vertrouwen om de governance-regels op te rekken. Neem samen met de bestuurders afstand en wijs hen op de gezamenlijke commitment dat de eisende governance-partijen overstijgt! Toezichthouders kunnen juist door hun afstand, kennis en ervaring de bestuurders door de governance-complexiteit heen loodsen.

The pracademics
Elke van Tiggelen, senior manager Change & Leadership bij BDO, onderzoekt de organisatiecultuur van publieke instellingen. Ze kijkt daarbij naar de sociale dynamiek tussen medewerkers en de impact hiervan op het bereiken van de – maatschappelijke – doelen van de organisatie. Aan bestuur en toezichthouders biedt zij ondersteuning bij het evalueren en gericht verbeteren van de organisatiecultuur. BDO heeft samengewerkt met de Nederlandse Zorgautoriteit, de Autoriteit Financiële Markten en de Autoriteit Woningcorporaties die allen zoekende zijn naar de beste manier om toezicht te houden op iets ongrijpbaars als een organisatiecultuur. Het thema is belangrijk omdat een goede bedrijfsvoering op papier en goede resultaten van de organisatie, niet garant staan voor de gezondheid van de organisatie in de toekomst. Menselijk gedrag heeft immers het grootste aandeel in de schandalen die zich in de publieke sector hebben voorgedaan.
Spreekster Van TiggelenIn de rol van de toezichthouder zit een onmogelijkheid verweven. Als de toezichthouder gesprekspartner wil zijn over de cultuur, is het nodig om de cultuur te kennen. Het vraagt van de toezichthouders aan de ene kant nabijheid en een persoonlijke benadering om het bestuur open te laten zijn over wat er in de organisatiecultuur speelt en hen een spiegel voor te houden aangaande de voorbeeldrol van het bestuur. Anderzijds vraagt het kennis en vaardigheid om het zakelijke gesprek te voeren over de gewenste organisatiecultuur en de investering die gedaan wordt door het bestuur om hiertoe te komen. Hoe kan een RvT dit als team het beste voor elkaar krijgen? Is het nodig kennis van het onderwerp over verschillende toezichthouders te verdelen, of is een portefeuilleverdeling op het onderwerp een betere optie? In zelfevaluaties van raden van toezicht is dit een actueel thema.

De praktijk kan weerbarstig zijn. Gegroeide gewoontes (cultuur) blijken lastig te doorbreken. Toezichthouders die als eilandjes binnen de organisatie staan, hebben minder gevoel bij de organisatiecultuur en kunnen hierdoor een beperkte rol vervullen in de richting van het bestuur bij het monitoren van de gezondheid van de organisatiecultuur. Soms is een organisatiecultuur dusdanig getransformeerd dat van toezichthouders een andere manier van toezichthouden wordt gevraagd. Een goed voorbeeld is de zorgorganisatie JP van den Bent stichting: 80% van de regels is weggestreept omdat medewerkers elkaar in het spoor van goede zorg houden. De basis ligt in een sterke visie in de top van de organisatie die door de hele organisatie wordt gedeeld. Toezichthouders kunnen binnen deze organisatie beperkt steunen op hard controls om de gezondheid van de bedrijfsvoering te beoordelen. Gevoel bij gedrag en cultuur is nodig. Tegenwoordig zijn er meetinstrumenten die gebruikt kunnen worden om gedragspatronen binnen organisaties te kwantificeren. Dit helpt bestuur en toezichthouders om met elkaar de ontwikkeling van cultuuraspecten te volgen en te bespreken. Om de juiste interventies te doen op cultuur helpt – ook hier – de PDCA-cyclus. Het Plan beschrijft de gewenste cultuur en het gedrag dat hierbij hoort. Van hieruit worden doelen gesteld en acties geformuleerd met een duidelijke tijdlijn. In gesprekken tussen bestuur en toezichthouders kunnen uitkomsten worden besproken en kan het gesprek worden gevoerd over de waarde van de cultuurontwikkeling die zichtbaar is. Van Tiggelen adviseert toezichthouders: een goed gesprek voeren over cultuur en gedrag vraagt om het spreken van dezelfde taal. Hard controls en soft controls zijn beide nodig om veranderingen teweeg te brengen in het gedrag van mensen. Op beide fronten dient inzicht te zijn.

Adviseur en innovator Frits Oukes begint met de stelling dat toezichthouders soms onbewust meer primatengedrag vertonen dan we durven toegeven. Wat is dan je rol als adviserend toezichthouder?
Veel onderzoeken en theorieën geven aan dat we eigenlijk weinig weten over ons eigen handelen, stelt Oukes. Kahneman bijvoorbeeld in zijn beroemde boek ‘Ons feilbare denken’ (2014) stelt dat we vaak denken dat we ons gedragen volgens ons langzame rationele brein, maar dat in werkelijkheid ons intuïtieve brein bepalender is. Een ander voorbeeld: kenmerkend voor levende systemen is, dat ze zichzelf reproduceren. Dat geldt ook voor organisaties, maar dit inzicht staat niet in managementboeken, aldus Oukes. Zijn wetenschappelijke bronnen en ervaringen zeggen dat het een misvatting is om te vinden dat groepen uit leden bestaan; groepen bestaan uit code, in stand gehouden door alle groepsleden. Om te veranderen doen mensen ‘fantastische’ trainingen, maar toch doen ze eenmaal terug in de organisatie na korte tijd weer wat ze altijd deden. Ze passen zich weer aan aan de groepscode. Feedback heeft alleen effect als het ook de code van de groep verandert.
De beschouwing van Oukes leidde tot een levendige gedachtewisseling over de rol van de RvT, met name de voorzitter, op de code en de cultuur van organisaties.

The practioners
Als practioners komen twee bestuurders aan het woord. Guy Buck is bestuurder van zorginstelling Aafje in de regio Rotterdam en ook toezichthouder.
Toezicht moet in zijn visie sterk resultaatgericht en waardegedreven zijn. In alle gevallen werken RvT en RvB nauw samen bij het ontwikkelen van een strategie als het voorgenomen ‘prima’ plan niet het beoogde resultaat oplevert. Hij brengt als complicerende elementen de omvang van de organisatie (met dochterondernemingen) en de bestuurbaarheid en ‘toezichtbaarheid’ in. Dat hangt ook samen met het aantal externe toezichthouders (in zijn geval een ‘woud’ van ca. 30) en de bijbehorende wet- en regelgeving: zorg, VWA, arbo, brandweer, belastingdienst, zorgkantoren/verzekeraars. Hij stelt dat organisaties er goed aan doen om prioriteiten te kiezen bij de (re)actie hierop.
Daarnaast is de vraag hoe toezicht zich verhoudt tot de stakeholders en wat een RvT kan doen om zicht te houden op de daar levende verwachtingen en opvattingen.
Belangrijk is voor de samenwerking tussen toezicht en bestuur is overigens dat er een bestuurder in de raad van toezicht zit en dat een eigen bestuurder ook een toezichthoudende rol vervult elders.

Liesbeth Schöningh, voormalig voorzitter van het CvB van een ROC en nu toezichthouder, sprak vervolgens over ‘omgekeerde veranderkracht’: de raad van toezicht die vanuit eigen kennis en ervaring veranderingsvoorstellen bijna laat stranden.
Naar aanleiding van dalende examenresultaten en dalende medewerkerstevredenheid koos zij als bestuurder voor een andere – meer onorthodoxe en op professionals gerichte – aanpak dan voorheen was gekozen. Hierdoor bleken al snel nieuwe afspraken nodig over de rol van CvB en RvT: wie heeft het initiatief, wat is toetsing precies, waar ligt het zwaartepunt in de governance? Wat houdt de – in dit geval kritische – adviespositie in? Is de RvT opdrachtgever, adviseur, sparring partner of critical friend? Waar ligt de grens? En hoe is de bestuurder ook weer echt de bestuurder?
Haar ervaring geeft aanleiding tot veel vragen over details van de gang van zaken, die de do’s en don’ts van de verschillende partijen verhelderen.

The Specialist
Dr. Stefan Peij, directeur Governance University, brengt de lijnen van vandaag bijeen in een interactieve sessie over de nieuwe toezichthouder en diens veranderkracht. Hij begon met de resultaten van een mini-enquête die vooraf naar de deelnemers was gestuurd.
De meerderheden van de antwoorden laten zich samenvatten met de conclusie dat de veranderkracht van een RvT het meest gebaat is bij samenwerking met RvB op basis van gedeelde opvattingen over de kernwaarden, gewenste ontwikkelrichting en cultuur in de organisatie. Transparantie van beide zijden en een heldere verdeling van verantwoordelijkheden zijn hiervoor noodzakelijk.

Aan de hand van enkele cases (verzelfstandiging NS, reorganisatie Philips) licht hij zijn ervaring toe. Hij noemt als take-aways: toezicht moet proactief en betrokken zijn, adviezen van RvT moeten openbaar en binnen collectieve vergaderingen worden gedeeld, als voorwaarden voor een diepgaander commitment en gezamenlijk gedragen besluiten. Advisering buiten formele kaders brengt een risico mee van misverstanden, partijvorming, machtsmisbruik en onzekerheid.
De ‘nieuwe’ toezichthouder is proactiever en meer betrokken bij (veranderings)processen en zichtbaarder in de samenleving. Maar een van de grootste veranderkrachten is de keuze van de bestuurder. Hierin is de afgelopen jaren veel veranderd: meer vrouwen, groter gewicht van het klanten- en medewerkersbelang. De bestuurder is dienstbaarder geworden aan de belangen van stakeholders. Transparantie maakt ook duidelijk of bestuurders en toezichthouders zich voldoende hebben ingezet.

De conclusies
De conclusies van de dag zijn niet eenduidig. Helder is in ieder geval wel dat er nog veel te ontdekken valt in de effectiviteit van de adviesrol van de toezichthouder. Maar – zo meent Goos Minderman in de nazit – wellicht is de traditionele indeling van taken (toetsing, advies en werkgeverschap) van de toezichthouder helemaal niet meer actueel. Zouden we niet veel beter kunnen spreken over het valideren van besluiten in de context van de organisatie en de organisatie zelf, in plaats van toetsing? In een valideringspositie van het toezicht is het primaat van de bestuurder helder en de afhankelijkheid van de stakeholders, gebundeld en stem gegeven door de RvT, ingebed in het strategisch proces. Misschien is de tweede taak niet zozeer (inhoudelijk of strategisch) adviseren maar veeleer inspireren, waarna de bestuurder dit meeneemt, weegt en vormt? En als de raad van toezicht spreekt over de eigen organisatie, welk beeld is daarbij van belang? Misschien is de identiteitsdiscussie wel het allerbelangrijkste in de adviesrelatie: de raad van toezicht als een plaats waar we spreken over de organisatie die ‘we willen zijn of worden’. Of, zoals een andere deelnemer en passant opmerkte: advies houdt het midden tussen inspireren en irriteren, beide met mate. De toezichthouder spreekt over alle aspecten van de organisatie en het beleid, maar gaat er lang niet altijd over. Is daarmee de veranderkracht met name een kwestie van valideren, inspireren en irriteren?

Netwerkbijeenkomst

Presentaties
Marianne Luyer neemt ons mee in een actuele casus waarin zij, als net nieuw aangetreden toezichthouder, het plotselinge faillissement van een zorginstelling van dichtbij heeft meegemaakt.
Het tweede thema betreft de veranderkracht van de toezichthouder. Afgelopen jaar is reeds een eerste aanzet gemaakt op dit thema. Dit jaar willen we dit verder uitdiepen in de vorm van een artikel (eerste kwartaal 2019), het seminar in juni en een onderzoek dat hieraan gekoppeld zal zijn. Michiel Louweret, Frits Oukes en Goos Minderman nemen ons dinsdag mee langs de verschillende invalshoeken die met dit thema gemoeid zijn.

Netwerkbijeenkomst

Tijdens deze bijeenkomst werden twee presentaties gegeven. Rixt Heegsma en Carla Dubbelman spraken over ‘Waarderend Toezicht’. Daarna deelde transitiestrateeg Eleonoor Hintzen haar Veranderkundige inzichten over toezicht.

Waarderend Toezicht

Rixt Heegsma en Carla Dubbelman deelden in hun presentatie hun inzichten over en ervaring met Waarderend Toezicht. Het is ook de naam van hun gezamenlijke praktijk in organisatieadvies en het boek dat ze hierover schreven. Meer over de sprekers is te vinden op hun site: Waarderend toezicht. cover Waarderend Toezicht

Zelfsturing en zelforganisatie vormden de gedeelde drijfveer van beide presentatoren. Kernwaarden van hun gezamenlijk werk, begeleidings- en advieswerk als organisatie-adviseur zijn: in gesprek gaan, ruimte bieden aan professionals en cliënten en de bedoeling van de organisatie centraal stellen. Ze hebben gemerkt dat deze kernwaarden vaak op de achtergrond raken als organisaties zich moeten bezighouden met hun huishoudboekje, zeker als het financieel spannend wordt en banken zich intensief met de organisatie gaan bemoeien.. Ze vinden dat dit anders moet en kan.

Beiden zijn toezichthouder. Ze willen hun kennis als organisatie-adviseur ook binnenbrengen bij raden van toezicht. Hieruit is hun boek ‘Waarderend Toezicht, een vernieuwende kijk op de praktijk van bestuur en toezicht’ ontstaan.
Hun perspectief bestaat uit drie onderdelen, waarderend onderzoek, meervoudig kijken en het goede gesprek.

Waarderend onderzoek
Appreciative Inquiry werd in de jaren ‘80 ontwikkeld door David Cooperrider als methode van actieonderzoek naar aanleiding van problemen en misstanden in een ziekenhuis. illustratie Waarderend Toezicht - cyclusGezocht werd naar succesfactoren en kwaliteiten. Dit onderzoek naar wat wel werkt, leverde veel resultaten op. Medewerkers delen de succesverhalen, wat motiveerde om stappen te zetten naar verbetering. De beginvraag zet beweging in gang: words create worlds.
Met deze toekomstgerichte benadering hebben de sprekers 10 jaar ervaring. Ze vinden het mooi om dit ook toe te passen in het middenveld. De gewenste toekomst wordt al vaak geformuleerd in missie en visie van corporaties, zorginstellingen en in het onderwijs. Een positieve formulering of onderzoeksvraag, zoals merkbare kwaliteit bij patiënten of over een leefbare wijk is essentieel. Dit in plaats van doelen te formuleren vanuit een probleem als bestrijding van armoede of wachtlijsten. Waarderende vragen stellen roept positief geformuleerde verhalen op en leidt tot verbeelding van de gewenste toekomst. Dat maakt ruimte in het gesprek voor dromen, verlangens en successen: wat is het belang voor cliënten, voor de diensten van de organisatie? Door met meer mensen en partijen in gesprek te gaan, komen meer perspectieven aan bod. Dit meervoudig kijken is kijken door verschillende brillen.
Als dit beeld helder is, kan de vormgeving worden besproken: wat heb je nodig? Daarna volgt de verwezenlijking in concrete stappen naar de uitvoering. In raden van toezicht ging het bijvoorbeeld om leefbare wijken, waar de bestuurder en de organisatie aan zet is om uit te voeren, maar het kan ook gaan over de organisatie van het eigen proces van de Raad van Toezicht over bij voorbeeld een effectieve vergadercyclus. De laatste stap in het waarderend onderzoek is de verantwoording, die grijpt terug naar de beginvraag: is deze beantwoord?

Antropoloog
De sprekers adviseren toezichthouders te kijken en zich te gedragen als een antropoloog. Die kijkt naar relaties, ook in de organisatie: vrienden, relaties, schulden, tegenpolen. Vervolgens kan het gesprek gaan over hoe zaken met elkaar worden geregeld: Aandacht voor beloning, werkplekken, macht, status, wie beslist en wie en wat dat bepaalt. Wordt de ranking bepaald door de leeftijd, de ervaring of de grootste mond? Hoe worden buitenstaanders bejegend: minachtend of respectvol? Voor toezichthouders is de bril van de antropoloog dus interessant.
Ook filosofie kan een bril zijn: de vragende methode van Socrates en de visie van Habermas kunnen verrijking zijn voor het toezicht. Belangrijk is om te kunnen wisselen van perspectief, bijvoorbeeld door een werkbezoek of door zelf cliënt/patiënt te zijn.
Toezichthouders zijn nog grotendeels witte mensen, cliënten zijn veel diverser en bewegen zich in andere lagen in de samenleving. Ga in gesprek, leef je in in hun perspectief.

Raden van Toezicht voeren veel gesprekken. Deze kunnen worden uitgediept door het gespreksmodel van Nico Swaan en Dick Boers toe te passen. Dit schakelt in drie dimensies: ruimte geven, ruimte nemen, ruimte delen.
In veel organisaties worden functionerings- en beoordelingsgesprekken langzaam afgeschaft: ze leveren te weinig zichtbaars op en mensen worden er vaak verdrietig van. In plaats daarvan komt continue feedback. Dat kan ook een aantrekkelijke vorm van gesprek voor toezichthouders zijn. Feedback geven zegt ook iets over jezelf. Vanuit waarderend perspectief is feedforward nog interessanter: welk gedrag wens je te zien? Het gesprek kan dan beter gaan over de gewenste toekomst, waardoor het minder op jezelf is gericht en meer op de toekomst van de organisatie.

Veranderkundige inzichten over toezicht

Korte weergave van de presentatie van transitiestrateeg Eleonoor Hintzen.

Hintzen, van opleiding psycholoog, koos na haar studie voor een loopbaan in het bedrijfsleven. Daar merkte ze het belang van gedragsverandering van medewerkers. Hierna werd ze via een postdoc-opleiding veranderaar. Met haar bedrijf Good Company werkt ze als transitiestrateeg sinds 1993 aan verandering van bedrijven in de richting van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO).
Aanleiding voor haar presentatie is de vraag van Goos over de rol van toezichthouders bij veranderingsprocessen. Ze kunnen bij bestuurders weerstand ondervinden, onder meer omdat ze het gevoel kunnen krijgen dat de toezichthouder op zijn/haar stoel gaat zitten. De vraag is hoe toezichthouders hen hier overheen kunnen helpen en welke middelen zij kunnen inzetten om te beïnvloeden zonder de rolverdeling te verwarren.
Ze vraagt ons te associëren over de vraag welke kracht we zelf bezitten om te veranderen. De focus ligt vaak aan de technische of organisatorische kant maar uiteindelijk gaat het om het zoeken van de menselijke kant om mensen echt tot actie te bewegen. Dit laatste is het lastigste. Hoe open staan wij om dit te willen? Oude rollen van RvT’s waren sturend, nieuw gedrag is gericht op samen verder komen.
Vervolgens kun je op alle levels in de organisatie weerstand krijgen. Hoe kun je ook dan mensen mee krijgen?

Open mindset

Sommige organisaties werken met een tijdelijke Raad van Verandering. Deze zou naast de RvT in het leven geroepen kunnen worden om verandering in gang te zetten. Denk ook aan een Raad van Kinderen, een idee van prinses Laurentien. Ze zette dit op vanuit het idee dat er veel perspectieven zijn om naar governance, input en ideeën te kijken, maar dat kinderen zelden worden gehoord. Kinderen worden niet geremd door organisatorische en praktische beren op de weg. Zo heeft Amsterdam kinderen gevraagd om ideeën voor het parkeerprobleem. Dat leverde originele en briljante ideeën op. Er zijn al circa 70 organisaties met kinderraden, zoals Unilever, Jumbo en Van Gansewinkel. Maar ook meerdere gemeenten, het Amsterdamse Concertgebouw en onderwijsinstellingen. De organisaties die een Raad van Kinderen instellen gaan commitment aan om daadwerkelijk iets met de input te doen.
Ook nieuwe jonge medewerkers hebben een open blik, zien kansen. Na een jaar zien ze die niet meer.
Waar zitten de verborgen krachten?


Je mindset – als je gaat lezen, een gesprek ingaat, hoe je naar maatschappelijke ontwikkelingen kijkt – beïnvloedt hoe je kijkt en wat je ziet. De mindset wordt (mede) bepaald door je eigen ervaringen, je omgeving, je partner, je opvoeding. Je kunt intrinsiek en extrinsiek gedreven zijn en je hiervan wel of niet bewust zijn; mensen zijn bezig met dingen voorkomen of juist ze te laten gebeuren, ook in RvT’s. De nadruk op diversiteit (in de samenstelling van een team, een RvT) is daarom belangrijk en goed.

Onbewuste gedragsverandering
Ze geeft veel uiteenlopende voorbeelden dat positieve stimulans en benadering beter werken om gewenst gedrag tot stand te brengen dan negatieve of dwingende benadering (straf, waarschuwing). Dit blijkt ook aantoonbaar in de werking van de hersenen, dus veelal onbewust.

Bijvoorbeeld deze twee posters. Ze hebben hetzelfde doel: afval in bakken gooien. Degene met het voorbeeldgedrag blijkt meer effect te hebben dan degene met een tekstuele oproep. Hetzelfde gold bijvoorbeeld voor een poster met de tekst ‘99% van de mensen in deze wijk gooit afval in de bak.’ Het letterlijk voorhouden van een spiegel blijkt te werken.
Nudging is een van de meest bekende voorbeelden van veranderen, vaak ingezet door de overheid. Een voorbeeld van een effectieve nudge was een trap met een piano in Amersfoort, waardoor meer mensen dan voorheen de trap namen in plaats van de lift. Het gaat bij nudging om keuze-architectuur. Een bekend en veel bediscussieerd voorbeeld is de opt-in of opt-out keuzen van donorregistratie. Nadeel van nudging is dat het gedrag verdwijnt als je de nudge wegneemt. Bij nudging speelt het sterkst de vraag waar de grens ligt tussen verandering en manipulatie.

Andere voorbeelden zijn meer toepasbaar in de rol van commissaris of toezichthouder.
De kernvraag was waarom bestuurders zich bedreigd voelen bij veranderingsdruk. Hintzen noemt dit ‘reactance’: ‘we doen het altijd zo’, angst voor het onbekende, verlies van autonomie of status. Als je invloed wilt hebben, helpt het niet als mensen het gevoel krijgen dat je je met de ander bemoeit.

Weerstand zit ook in scepticisme.


Als strategie om weerstand bij beïnvloeding te voorkomen, kun je altercasting gebruiken: ‘Je bent goed en daarom….’ Ook stealing thunder kan effectief zijn: ‘Ik begrijp dat het moeilijk is…’. Ook sociale bewijskracht blijkt overtuigend: erop wijzen dat anderen iets al wel gedaan hebben.

Weergave van de presentaties door Herman Radstake.