toezicht

Netwerkbijeenkomst vervalt

Deze netwerkbijeenkomst van The Midfield vervalt.

Netwerkbijeenkomst vervalt

Deze netwerkbijeenkomst van The Midfield VERVALT.

Leergang nieuwe toezichthouders 2020

Vierdaagse leergang

Datums: Woensdag 11 & 25 maart en 8 & 22 april 2020
Locatie: ’t Springhuys te Utrecht
Investering: €1.699 (ex BTW)
Een toezichthoudende functie bij een woningcorporatie, een onderwijsinstelling of een zorginstelling is geweldig mooi: op goed niveau reflecteert u op belangrijke maatschappelijke vragen en de eisen die de samenleving aan de organisatie stelt. U toetst of de maatschappelijke taak goed wordt uitgevoerd binnen verantwoorde randvoorwaarden. U bent werkgever, adviseur en de kritische toets van de organisatie. Het is eervol, intensief, relevant en kan enorm bijdragen aan uw ontwikkeling!
In deze leergang bieden we een programma voor mensen die graag deel willen gaan uitmaken van een raad van toezicht of een raad van commissarissen. Maar ook voor diegenen die er recent in zijn benoemd en de behoefte hebben om het hele scala van normen, best practices en rollen eens goed door te praten. De leergang behandelt alle belangrijke theoretische en normatieve aspecten en koppelt deze aan uw eigen ervaring en de ervaring van zeer bedreven toezichthouders uit alle delen van de semipublieke sector: volkshuisvesting, gezondheidszorg, onderwijs, cultuur. Ook vanuit de private sector is er professionele inbreng. De docenten geven tools, inzichten en ervaringen vanuit hun eigen praktijk. Dilemma’s van toezichthouders worden uitgebreid besproken.
Aan het einde van de leergang:
• Hebt u een goed overzicht van het functioneren van Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen in de praktijk
• Hebt u een helder inzicht in theoretische concepten en normen van goed toezicht
• Hebt u een goed overzicht van de ontwikkelingen in de verschillende sectoren
• Hebt u een helder inzicht in de vraagstukken en dilemma’s die aan de orde (kunnen) komen in de uitoefening van de toezichtstaak
• Hebt u een aantal concrete tips om uw profiel te formuleren.
In deze leergang combineren wij enthousiasme voor de sector en passie voor het toezichtsvak met deskundigheid en ervaring! Diverse sprekers inspireren u, waaronder;
• Prof. Dr. Goos Minderman (hoofddocent)
• Drs. Marianne Luyer CMC
• Mr. Willem van Leeuwen
• Dr. Arno Geurtsen RC
• Drs. Robert ’t Hart
• Drs. Judy Braam
• Jaap Kleijwegt, Msc MBA CRMA
De leergang wordt georganiseerd vanuit The Midfield, denktank voor goed bestuur en toezicht. Vanuit de wens om de publieke dienstverlening verder te versterken, bieden we deze leergang tegen de laagst mogelijke prijs aan. Voor meer informatie kunt u contact opnemen via info@themidfield.nl.

Netwerkbijeenkomst

Netwerkbijeenkomst van The Midfield.

De presentatie ging over een nog lopend proces. Hierover kan geen informatie worden gedeeld.

In het algemeen zijn wel enkele lessen geleerd.

Commissarissen/toezichthouders mogen zich niet door persoonlijke belangen of angsten laten leiden. Een check voor benoeming op de risico’s hierop is nodig.

De wetgeving regelt wel de lengte van termijnen van bestuurders, maar stelt geen maximum aan het aantal termijnen. De ervaring leert dat er een grens zit aan de houdbaarheid van bestuurders.

In het tweede deel van de bijeenkomst wisselen de aanwezigen van gedachten over de toekomst van The Midfield. Sterk gedeeld blijkt de wens om het netwerk voort te zetten. De fysieke ontmoetingen zijn van belang voor het kennen van elkaar, het delen van ervaringen en het uitwisselen over verbetering van de rol van de toezichthouder op grond van de opgedane ervaringen. Er worden diverse voorstellen gedaan voor de vormgeving in het vervolg. Hiermee wordt een plan opgesteld.

De overige geplande bijeenkomsten van het netwerk in het voorjaar van 2020 vervallen. De leden van het netwerk krijgen bericht over de concrete vorm waarin het netwerk zal worden voortgezet.

Netwerkbijeenkomst

Netwerkbijeenkomst van The Midfield

Netwerkbijeenkomst

Netwerkbijeenkomst van The Midfield

Netwerkbijeenkomst

Tijdens deze netwerkbijeenkomst werden twee presentaties gegeven. Hieronder worden ze samengevat weergegeven. Tekst: Herman Radstake

Interne dynamiek en toezicht

Michiel Louweret werkt als adviseur tussen bestuur en uitvoering, beleid en strategie. Hij kon wegens ziekte zijn inleiding niet op het seminar houden, en doet dat nu. Hij voert ons door de interne onderstroom van organisaties en het belang hiervan voor de toezichthouder.

1. Veranderen in onderstroom en bovenstroom.

Volgens een onderzoek van Homan (zie bijv. Thijs Homan, De veranderende gemeente, Tab 5. Taalgenootschappen met privéaanlegsteigers, A&O Fonds Gemeenten, 2019, download de publicatie) mislukt bijna 70% van de veranderingsprojecten in gemeenten (systemen, werkwijzen, sturing en dienstverlening). Hoe komt dat?
Het onderzoek gaf inzicht: gemeenten zitten in een netwerk van partijen met heel veel verschillende en vaak tegengestelde verwachtingen. De organisatie kan hieraan nooit tegemoet komen. Om te laten zien dat ze er aandacht voor hebben, initiëren bestuurders veranderingstrajecten. Dit gebeurt in de bovenstroom, de formele wereld van organisaties.
Professionals gedragen zich afwachtend: laten we kijken wat er gebeurt, hoe het doorwerkt en wordt doorgezet. In de onderstroom bestaat een ander werkelijkheidsbeeld. Steun van management en menskracht om de veranderingen daar te implementeren, ontbreken. Dat blijft vaak onzichtbaar. Bestuurders zijn vaak langdurig bezig met bovenstroomdiscussies over beleid, invulling van functies, concepten en modellen. Bovenstroom en onderstroom raken elkaar zelden; 80% van de professionals klaagt dat hun talenten niet optimaal worden benut.
In verreweg de meeste organisaties is een boven- en onderstroom, met verschillen door aard, omvang en leeftijd van de organisatie. Ze bestaan naast en door elkaar.
In de bovenstroom lopen veranderingen vast in regels en handboeken. In de onderstroom bestaan hechte gemeenschappen en sterke relaties, die hun eigen interpretatie geven aan het beleid van de bovenstroom. Dat ligt nogal eens ver weg van de eigenlijke bedoeling. Deze netwerken blijven ook na reorganisaties (voorbeeld: gemeentelijke herindelingen) intact. Louweret signaleerde dat ‘regimebewakers’ (meestal anderen dan formele leiders!), de toegang tot de gemeenschappen bewaken en interpreteren welke betekenis het beleid heeft voor deze groep.
Veranderingen moeten daarom altijd in beide worden doorgevoerd. Louweret stelt dat de meeste bestuurders onvoldoende idee hebben van de denkbeelden, opvattingen en overtuigingen in de onderstroom van hun organisaties (en als zij zeggen dat wel te hebben, mankeert het hen aan gezond zelfinzicht).
Om deze werelden bij elkaar te krijgen, pleit hij voor ideeënseks: informele kanalen waar de onderstroom binnenkomt in de bovenstroom.

2. Besturen volgens de bedoeling

Besturen werken volgens ‘de bedoeling’. Goos wil ervan af. Veel boeken gaan over hoe besturen volgens de bedoeling kunnen werken. Het komt vaak neer op professionals meer verantwoordelijkheid geven, meer sturen op normen waarden en principes en vertrouwen schenken aan mensen. Vooral in traditionele organisaties wordt dit herkend. Kunstjes werken niet. Er is verschil tussen generaties binnen bedrijven.
Wat vraagt dit van bestuurders? Transformatief leidinggeven in plaats van hiërarchisch: niet alles weten, maar in gesprek gaan.

3. Adviserend toezichthouden

Een raad van commissarissen die goed is uitgerust voor de controlerende taak is dat niet noodzakelijk voor de adviserende taak. Nog steeds vragen organisaties in vacatureteksten voor toezichthouders heel ervaren mensen als adviseur. Veel bestuurders zien op tegen het gesprek met de RvT. Hoe ga je dan advies vragen? Open staan en luisteren werkt hierbij beter dan advies geven vanuit eigen kennis en ervaring van de toezichthouder. Dus haal de onderstroom binnen bij de bovenstroom. Stakeholdermanagement begint met het gesprek met eigen mensen.
Frits Oukes kijkt naar dynamiek in raden, dat geen samenspel van leden is maar van codes en conformeren. De codes van de bovenwereld blijven daar en zijn vaak gesloten. Hoe kun je bij een gedragscode van openheid komen?
Veranderkracht heeft niet degene die weet hoe het moet, maar degene die open kijkt hoe de deskundigheid zo goed mogelijk kan worden ingezet. En die dit valueert: klopt het voorstel met de professie en de professionals.

Samengevat:
1. Nieuwsgierig naar omgeving en buitenwereld. Kun je dat valideren?
2. Inspirerend naar de organisatie.
3. Reflecterend op: wat betekent dit voor ons?

In het tijdschrift GB&T van december 2019 heeft Louweret deze inzichten verder uitgewerkt.

Governance in Cultuur

De tweede helft van de avond delen Marceline Loudon en Jacqueline Stolmeijer-Arends hun ervaringen met goed bestuur en toezicht in de cultuursector. Marceline schetst daarnaast hoe governance codes tot stand komen, op basis van haar eigen ervaringen met het opstellen van de voorlaatste Cultuur code. Hoe verloopt een dergelijk proces en wat zijn de beweegredenen die tot de uiteindelijke code leiden?

Over de sprekers

Marceline is adviseur mecenaat bij het Prins Bernhard Cultuurfonds en spreekt veel inspirerende cultuurliefhebbers. Ze was projectleider Cultuur+Ondernemen, waar ze de Governance Code Cultuur tot stand bracht en publicaties verzorgde over de zakelijke kanten van cultureel ondernemerschap. Jacqueline werkte als bestuurssecretaris/governance officer bij Het Nieuwe Instituut, is momenteel bezig met de afronding van een MBA, heeft ervaring als bestuurslid bij diverse instellingen en is adviseur bij de Raad voor Cultuur.
Met vijf anderen begonnen Marceline en Jacqueline in 2018 Platform Governance in Cultuur. Door middel van thematische Tuinkamersessies bij het Prins Bernhard Cultuurfonds willen ze het inzicht in governance in de culturele sector vergroten. Als initiatief uit de sector voor de sector organiseert Platform Governance in Cultuur deze sessies om de manier waarop governance in de cultuur wordt uitgevoerd te bespreken en best practices te formuleren.
Marceline signaleerde bij Cultuur+Ondernemen de terugkerende vraag: wat is een goede verhouding tussen bestuur en toezicht? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat Governance goed gaat, en dat het (subsidie)geld wordt uitgegeven waarvoor het is bedoeld. Kunst en cultuur liggen snel onder het vergrootglas. Dat heeft geleid tot de vernieuwde Code voor de cultuursector. Bijzonder voor de cultuursector is de breedte en diversiteit van organisaties. “De Code geldt voor het Rijksmuseum, de lokale fanfare en alles ertussenin,” legt ze uit.

The making of… een sectorcode

Marceline geeft een gedetailleerde schets van ‘the making of’ de code in 2013 en de historie van governance in de cultuursector. In 1998 werd de Commissie Cultural Governance ingesteld. Vervolgens zijn er diverse beleidsnota’s uitgebracht en commissies geweest waarin de governance verder is ontwikkeld. In 2003 bracht Kunst&Zaken een Handleiding met 23 aanbevelingen uit. In 2006 werd de Code Cultural Governance gepresenteerd. Kunst&Zaken was een stichting die het ondernemerschap van culturele instellingen ondersteunde. Kunstenaars&CO deed hetzelfde voor kunstenaars. In 2010 fuseerden beide stichtingen tot de stichting Cultuur+Ondernemen, die de ambitie heeft om het ondernemend vermogen van kunstenaars, creatieven en culturele instellingen te versterken.
Binnen deze stichting bracht Marceline met een werkgroep de Governance Code Cultuur tot stand. Daarnaast ontwikkelde zij een Toolkit en een Zelfevaluatiescan. In het begin van het schrijfproces werd de Code afgeleid van de Corporate Governance Code. Eisen waren dat de principes herkenbaar zijn voor alle – zeer diverse – sectoren en in duidelijke taal geformuleerd. Dat was nodig want “cultuurmensen zijn niet altijd talig”, weet ze. De minister stelde oktober 2013 als deadline. Bij het schrijven van de code waren brancheorganisaties wel gesprekspartners, maar niet de opstellers van de Code.

De Governance Code Cultuur 2014 beschrijft 2 besturingsmodellen en 9 principes. Door bezuinigingen, het hierdoor moeten aantrekken van privaat geld en meer in de maatschappij staan, was de Code van 2006 sterk verouderd. Vanaf 2012 zijn, onder leiding van Mijntje Lückerath-Rovers, consultaties gehouden met 50 organisaties, waaronder het ministerie van OCW.
In 2016 verscheen een herziene druk van de versie van 2014, met de toevoeging ‘Pas toe én leg uit’.
Reacties uit de sector varieerden van schrik over het idee van huiswerk (“Moeten we dat allemaal doen?”) tot ‘goede weergave van principes die je met gezond verstand zou toepassen.’
Volgens de inleiders is de code destijds zo concreet mogelijk gehouden en werd ondersteund met een website met informatie voor de sector en organisaties.

Governance Code Cultuur 2019

In 2019 kwam er een geactualiseerde code uit met 8 principes. Deze code neemt het Raad van Toezicht-model, dat naast het bestuur-model in de cultuursector wordt gehanteerd, als uitgangspunt. Dit is een verschil met de code uit 2016. Van toegevoegde waarde en effect is dat is vastgelegd dat het bestuur een bijdrage levert aan ontwikkeling en verantwoordelijkheid draagt voor instelling.

De code geeft aan dat je eens per zoveel jaar met externen een zelfevaluatie uitvoert. Dat is in de sector niet gangbaar, maar nuttig en leerzaam om te doen. Onder meer van belang voor het vertrouwen in de instelling van subsidiegevers.

Afrondend

• De governance code cultuur ging van 16 naar 9 naar 8 principes
• Het raad van toezicht-model is nu uitgangspunt
• Leesbaarheid van een code staat voorop
• Een toolkit helpt bij de ontwikkeling en implementatie van een code in de sector
• Een code helpt om stakeholders aangesloten te houden.
• Prof. dr. Lückerath-Rovers benadrukte in een interview in 2013 dat de code geen verplichtingen oplegt vanuit de overheid. De minister gaf de code terug: de sector heeft de code zelf ontwikkeld en moet deze ook zelf handhaven.
• In de praktijk is het voldoen aan de Code wel subsidievoorwaarde bij OCW, Provincies, gemeentes en bij publieke en private fondsen.
• De code is in beheer en wordt verder ontwikkeld door Cultuur+Ondernemen. De stichting geeft hier een toelichting op de Code.
Voor het Tijdschrift Goed Bestuur & Toezicht 2019-I schreven Marceline Loudon en Jacqueline Stolmeijer-Arends het artikel ‘Spotlight op de Governance Code Cultuur 2019’.

Netwerkbijeenkomst

Netwerkbijeenkomst van The Midfield

Impressie van de bijeenkomst

Het eerste deel van de bijeenkomst verzorgden Jan de Jonge en Harro Labrujere een interactieve workshop waarin ze hun visie op de rol van de toezichthouder uiteenzetten. De inleiders zijn o.a. auteurs van ‘Nieuw Toezicht’, waarvoor ze ook een website hebben gemaakt. Naar aanleiding van hun ervaringen met Raden van Toezicht hebben ze een kaartspel ontwikkeld, waarin situaties en dilemma’s worden geschetst met opties voor een reactie als toezichthouder.
Hieraan voorafgaand stelden ze zichzelf op zeer persoonlijke wijze voor. Ze schetsten hun afkomst, opvoeding, loopbanen, ingrijpende levenservaringen en het bereiken van een zekere leeftijd, die aanleiding gaven tot zelfreflectie over hun innerlijke en soms verborgen drijfveren. Enerzijds legden ze hiermee uit hoe ze tot hun inzichten waren gekomen in wat ze werkelijk van waarde vinden, en dat dit anders is dan ze eerder in hun levensloop hebben nagestreefd. Voorheen hielden ze zich vaak bezig met groot beleid en verre vergezichten. Nu gaat het steeds vaker over het meer elkaar kennen en persoonlijke overtuigingen en opvattingen laten zien. Anderzijds had dit hen geleerd dat verborgen drijfveren, gewoonten, conventies en invloed van de omgeving zelden op een dergelijk openhartige manier worden uitgesproken en uitgewisseld in organisaties, zo legden ze uit.

Nieuw Toezicht

In hun ontmoetingen met toezichthouders hadden ze gemerkt dat er soms een grote afstand is tussen de waarden van en dynamiek in de raad van toezicht en die van de organisatie en de hierin werkzame medewerkers. In vervolg hierop zijn ze gaan nadenken over toezicht en hiermee aan de slag gegaan. Dat hebben ze Nieuw Toezicht genoemd. Hun perspectief hebben ze verlegd naar waar de organisatie voor staat, waar het echt over gaat. In plaats van piramides en structuren zoeken ze nu in organisaties naar de waarden waarop medewerkers, ook toezicht, zich met elkaar verbinden, waarop ze samen kunnen bouwen. En waaraan wil men dan samen bouwen? In plaats van marketing en kwaliteitsmodellen focussen ze op de bedoeling van organisaties. Bijvoorbeeld in onderwijsorganisaties waar het gaat om onderwijs, leerlingen, ouders. Om dit primaire proces te verbeteren, hebben ze bij diverse scholen inspiratiesessies en allerlei andere evenementen georganiseerd. Het effect was dat medewerkers en leidinggevenden elkaar meer opzoeken, gezamenlijke initiatieven ontplooien, en uiteindelijk leidde dit tot meer instroom. Een van deze organisaties kreeg zelfs een prijs voor de beste werkgever in Twente en de Achterhoek.
Zo maakten ze ruimte voor directie en medewerkers, die ook door velen is gegrepen. Dit gaf veel energie, bevlogenheid en enthousiasme. Alleen de RvT bleef bezig met rapportages en cijfers, met “het uitzoeken van zaken waar niemand wat aan had.” Het gevolg: een bestuurder die na elke vergadering met de RvT zich gefrustreerd voelde, hiervan wakker lag en zelfs wilde stoppen.
De inleiders zijn op zoek gegaan naar wat er aan de hand was. Moeten we het over de onuitgesproken dingen hebben? Wat zijn de verwachtingen, wat is de toegevoegde waarde van de RvT? Hierover hebben ze bijeenkomsten en seminars georganiseerd (o.a. met Marius Buiting), artikelen geschreven (onder meer het artikel dat aan de netwerkleden bij de uitnodiging voor deze bijeenkomst werd toegestuurd) en raden van toezicht begeleid en getraind.
Het gaat volgens hen om drie punten
1. Toezicht is mensenwerk.
2. Systemen en structuren hebben een beperkte rol. Hierin gaat het vaak over organisatie, rollen, governance codes, kaders, expertise en professionaliseringstrajecten. Volgens de inleiders gaat het te weinig over hoe Toezichthouders met elkaar en met de bestuurder omgaan, over beperkingen, angsten, blinde vlekken van de betrokkenen. De onderstroom heeft ermee te maken, groepsdynamiek en irrationele processen. De relatie met een neuropsycholoog heeft geleerd dat de manier waarop we denken en handelen irrationeler is dan we zouden willen. Het blijkt belangrijk om te kijken naar groepsdynamiek, niet alleen in de organisatie maar ook in eigen raad van toezicht. Uit onderzoek blijkt dat soms de onderstroom met strijd en klagen al jaren aan de gang is, maar dit staat niet in rapporten en verslagen.
3. Het belangrijkste is het werken aan een gezond systeem, waarin ook toezichthouders vrij kunnen uitspreken wat ze voelen, vinden.
Hiervoor hebben de inleiders het spel bedacht, bestaande uit 25 kaarten met dilemma’s uit de praktijk. Tijdens de sessie is gespeeld met 5 kaarten.

In drie groepen spelen de aanwezigen het spel. In de terugkoppeling blijkt dat de situaties en kenschetsen van toezichthouders vaak werden herkend. Terugkerend blijkt als belangrijkste inzicht dat de verhoging van het reflectief vermogen van toezichthouders zeer wenselijk is.

Het tweede deel van de avond was het woord aan Arno Geurtsen (NextThinking, Erasmus) die een zeer boeiende praktijkcasus uiteenzette, waarin hij zijn afwegingen en de resultaten van een complex traject met ons deelt. De inhoud van de casus is vertrouwelijk gedeeld, daarom wordt hierover geen impressie weergegeven.

Opsteller: Herman Radstake

Seminar Veranderkracht van toezicht?

Na een succesvol eerste seminar over de meerwaarde van intern toezicht, organiseerde The Midfield op 27 juni 2019 zijn tweede seminar in de oude sterrenwacht De Sonnenborgh in Utrecht. De titel was ‘Veranderkracht van toezicht?’

Wat is de sterkte van de adviesrol van toezichthouders?

Toezichthouders hebben toegevoegde waarde: zij beïnvloeden het beleid en de bedrijfsvoering van een organisatie. Dat doen ze door voorstellen te toetsen maar ook in de rol van adviseur: veel toezichthouders zijn juist op hun expertise aangezocht en geselecteerd. Maar wat weten we over deze adviesrol? Hoe ver gaat de adviesrol? Wanneer is een adviesrol effectief? Hoe doe je dat? En: hoe sterk is de veranderkracht van een toezichthouder en de raad van toezicht? Over het thema schreven de organisatoren een inleidend artikel ‘Zoektocht naar de effectieve adviesrol’. Dat kunt u lezen op deze site of downloaden (pdf).

‘Advies houdt het midden tussen inspireren en irriteren’

Herman Radstake

Op 27 juni 2019 vond in Utrecht het Seminar plaats van The Midfield, de denktank voor governance in het Nederlandse middenveld. Tijdens deze bijeenkomst traden verschillende sprekers op rond het thema ‘Veranderkracht van toezicht’. De eerste resultaten verschenen als artikel in ‘Goed Bestuur & Toezicht’, nr 3 van 2019. De tekst van dat artikel staat hieronder.

In vacatureteksten voor toezichthouders vragen organisaties naar kennis, ervaring en deskundigheid. Het idee daar achter is uiteraard dat deze kennis en ervaring meerwaarde heeft voor de organisatie. In de praktijk blijkt echter dat als toezichthouders met deze bagage willen sturen op verandering, de organisatie meestal niet op sturing vanuit de raad van toezicht zit te wachten. Binnen de organisatie zijn immers al deskundigen werkzaam en de bestuurder wil niet het gevoel krijgen dat de toezichthouder op zijn/haar stoel gaat zitten.
Hoe kunnen toezichthouders dan toch veranderingen aanbrengen? Hoe beïnvloeden zij vanuit hun deskundigheid en ervaring de organisatie en de besluitvorming? Afdwingen door middel van de macht van de RvT als werkgever is geen wenselijk sturingsinstrument, evenmin als eventuele ‘chantage’ via goedkeurende bevoegdheden op jaarstukken en andere meer formele besluiten.
In dit seminar ging het om de gezonde adviesrol. Wat tekent de advisering vanuit de RvT of RvC en hoe vrijblijvend is die? Hoe adviseren toezichthouders naar verandering?
De sprekers zijn ondergebracht onder drie kennis- en ervaringsdomeinen: the academics, the pracademics en the practitioners.

The academics
Prof. dr. Anton Cozijnsen, adviseur en emeritus hoogleraar bedrijfskunde aan de VU, denkt dat de kwaliteit van het toezicht in menig opzicht beter kan. Naar aanleiding van allerlei ‘affaires’ bij ondernemingen en instellingen zijn in veel sectoren commissies ingesteld, onderzoeken gestart en maatregelen genomen om met name fraude, mismanagement en grensoverschrijdend gedrag te voorkomen. Zelf doet hij dergelijk onderzoek in de accountants- en bankensector. Tevens adviseert hij de dekens van de orde van advocaten bij het versterken van hun toezicht.
Spreker Anton Cozijnsen‘Soft controls’ staan in steeds meer sectoren op de agenda. Cozijnsen, opgeleid als psycholoog, kijkt vaak naar gedrag en laat op basis van een proefschrift, dat hij begeleidde, zien dat top-CEO’s een hoge ‘’need-for-power’ hebben”. Zoals Manfred Kets de Vries aangeeft, is de kans groot dat van leiders met machtsbegeerte als persoonlijkheidstrek “de effectiviteit keldert zodra ze een toppositie bereiken, en dat hun neiging groeit om toe te geven aan de verleidingen van zelfondermijnend gedrag. Het schijnt latente gevoelens van bedrog naar boven te brengen.”
Soft controls zijn dan correctiemechanismen: een RvT moet in staat zijn rekening te houden met de persoonlijkheden van bestuurders en tijdig inschattingen maken, op basis van manifest gedrag, of zo iemand tot een risicogroep gaat behoren. Gedrag is echter niet los te zien van leiderschap, het systeem en de cultuur. Toezicht houden moet veel meer, aldus Cozijnsen, toegespitst worden op deze organisatie-aspecten. Kijk dan vooral naar niet alleen in hoeverre die samenhang ‘schadelijke prikkels’ veroorzaakt, maar ook of er ‘onnatuurlijke spanningsvelden’ zitten, zoals tussen
verdienen en kwaliteit en tussen kwaliteit en compliance. Dit veroorzaakt vaak onnodig deviant gedrag en zelfs eerder grensoverschrijdend gedrag. Zo ontstaan vaak perverse prikkels, die op gespannen voet staan met het verantwoord en transparant functioneren van een organisatie. Een angstcultuur wordt daarvan een logisch afgeleide. De eigen organisatie, in het bijzonder de toezichthouder, moet hiertegen preventief en proactief maatregelen nemen. Toezicht moet zich richten op de gezondheid van de organisatie, juist in het oplossen van deze ingebakken en onlogische dilemma’s waarin zowel top als medewerkers te veel zijn meegegaan. Het doorslaan in compliance, ook van toezichthouders, heeft daar niet positief in bijgedragen
Het doel is om de geloofwaardigheid, rechtvaardigheid, integriteit en sociaal veilige omgeving in de organisatie te vergroten, zodat oneigenlijke spanningsvelden worden voorkomen. Een technocratisch systeem is hier niet op gericht en moet omgebogen worden in een adaptief systeem.
Welke veranderkracht kunnen toezichthouders inzetten voor het herstel(werk)? Volgens Cozijnsen geldt hier de aloude plan-do-check-act (PDCA-)cyclus. Er wordt immers bijna geen verandertraject geëvalueerd, zodat onduidelijk is hoe succesvol verandertrajecten zijn. Hij kent geen verandertrajecten die evidence based zijn ingevoerd.
De boodschap van Cozijnsen: let bij verandertrajecten niet alleen op proces en doel, maar evalueer ook op de effecten van ingrepen op de medewerkers en de organisatiecultuur. Voor toezicht moeten gezondheidscriteria de leidraad zijn, dat is meer dan alleen winst en controle. Zo ook zullen verandertrajecten daarop gericht moeten zijn. Een bijpassende veranderkracht, waar systemen, leiderschap en de cultuur versterkend moeten werken op het gezond maken van de organisatie en schadelijke prikkels worden weggenomen, zal meer in de genen moeten zitten van zowel de organisatie als bij de toezichthouders.

Dr. Eelco van Hout, Academic Director bij Tias, School for Business & Society en zelfstandig adviseur, is behoudend over het succes van veranderprocessen, althans voor zover men dit als een logisch en gepland proces ziet. Hij vertelt dat de ontwikkelingen in maatschappelijke organisaties in de afgelopen decennia vaak worden gekenschetst als een proces van fragmentarisering, versplintering, individualisering en secularisering. Tegen deze achtergrond lijkt de veranderwens in maatschappelijke organisaties maar al te vaak gericht op het herstel van de situatie van vroeger: een overzichtelijker, eenvoudiger en simpeler governance. Dat die tijd voorbij is, laat hij zien aan de hand van een schets van Edith Hooge van het netwerk van overheden en maatschappelijke organisatie in het Middelbaar BeroepsOnderwijs (MBO): een onoverzichtelijke wirwar van partijen en hun onderlinge (verantwoordings-)relaties en bevoegdheden. Van Hout zoomt hierop in. Hij laat zien dat, net zoals in het MBO, veel maatschappelijke instellingen zich vaak gevieren(of ge-meren-)deeld voelen door de vele en vooral tegenstrijdige en botsende eisen vanuit verschillende partijen in hun omgeving.

Alhoewel door velen afgekeurd, blijkt deze complexe en intrinsiek tegenstrijdige governance-realiteit nauwelijks veranderbaar. Van Hout legt aan de hand van voorbeelden in de jeugdzorg en de medische zorg uit hoe dit komt. Veel governance-eisen komen voort uit professionele overtuigingen en gepassioneerde opvattingen. Die zijn op zichzelf genomen logisch en onvermijdelijk: het zijn regelregimes die vrijwel onmogelijk af te schaffen zijn. Naast elkaar gelegd zijn ze echter juist tegenstrijdig. Zo heeft een ziekenhuis te maken met professionele eisen van artsen of eisen van familie die zuiver voortkomen uit liefde en loyaliteit voor de patiënt, maar die soms botsen met bedrijfsmatige principes van bestuurders. Uit het vele onderzoek hiernaar destilleerde Van Hout vier manieren om met deze complexiteit om te gaan. Hierin is zijn uitgangspunt niet ‘de hang naar vroeger’, maar is zijn vertrekpunt de actuele realiteit. Zijn advies aan toezichthouders ligt in deze lijn: Maak bestuurders bewust van de meervoudigheid en coach ze om stukje bij beetje, in de goede volgorde en incrementeel, aan zo veel mogelijk governance-eisen te voldoen. Organisaties kunnen nu eenmaal niet tegelijkertijd aan tegenstrijdige en botsende eisen voldoen. Ondersteun bestuurders en geef hen vertrouwen om de governance-regels op te rekken. Neem samen met de bestuurders afstand en wijs hen op de gezamenlijke commitment dat de eisende governance-partijen overstijgt! Toezichthouders kunnen juist door hun afstand, kennis en ervaring de bestuurders door de governance-complexiteit heen loodsen.

The pracademics
Elke van Tiggelen, senior manager Change & Leadership bij BDO, onderzoekt de organisatiecultuur van publieke instellingen. Ze kijkt daarbij naar de sociale dynamiek tussen medewerkers en de impact hiervan op het bereiken van de – maatschappelijke – doelen van de organisatie. Aan bestuur en toezichthouders biedt zij ondersteuning bij het evalueren en gericht verbeteren van de organisatiecultuur. BDO heeft samengewerkt met de Nederlandse Zorgautoriteit, de Autoriteit Financiële Markten en de Autoriteit Woningcorporaties die allen zoekende zijn naar de beste manier om toezicht te houden op iets ongrijpbaars als een organisatiecultuur. Het thema is belangrijk omdat een goede bedrijfsvoering op papier en goede resultaten van de organisatie, niet garant staan voor de gezondheid van de organisatie in de toekomst. Menselijk gedrag heeft immers het grootste aandeel in de schandalen die zich in de publieke sector hebben voorgedaan.
Spreekster Van TiggelenIn de rol van de toezichthouder zit een onmogelijkheid verweven. Als de toezichthouder gesprekspartner wil zijn over de cultuur, is het nodig om de cultuur te kennen. Het vraagt van de toezichthouders aan de ene kant nabijheid en een persoonlijke benadering om het bestuur open te laten zijn over wat er in de organisatiecultuur speelt en hen een spiegel voor te houden aangaande de voorbeeldrol van het bestuur. Anderzijds vraagt het kennis en vaardigheid om het zakelijke gesprek te voeren over de gewenste organisatiecultuur en de investering die gedaan wordt door het bestuur om hiertoe te komen. Hoe kan een RvT dit als team het beste voor elkaar krijgen? Is het nodig kennis van het onderwerp over verschillende toezichthouders te verdelen, of is een portefeuilleverdeling op het onderwerp een betere optie? In zelfevaluaties van raden van toezicht is dit een actueel thema.

De praktijk kan weerbarstig zijn. Gegroeide gewoontes (cultuur) blijken lastig te doorbreken. Toezichthouders die als eilandjes binnen de organisatie staan, hebben minder gevoel bij de organisatiecultuur en kunnen hierdoor een beperkte rol vervullen in de richting van het bestuur bij het monitoren van de gezondheid van de organisatiecultuur. Soms is een organisatiecultuur dusdanig getransformeerd dat van toezichthouders een andere manier van toezichthouden wordt gevraagd. Een goed voorbeeld is de zorgorganisatie JP van den Bent stichting: 80% van de regels is weggestreept omdat medewerkers elkaar in het spoor van goede zorg houden. De basis ligt in een sterke visie in de top van de organisatie die door de hele organisatie wordt gedeeld. Toezichthouders kunnen binnen deze organisatie beperkt steunen op hard controls om de gezondheid van de bedrijfsvoering te beoordelen. Gevoel bij gedrag en cultuur is nodig. Tegenwoordig zijn er meetinstrumenten die gebruikt kunnen worden om gedragspatronen binnen organisaties te kwantificeren. Dit helpt bestuur en toezichthouders om met elkaar de ontwikkeling van cultuuraspecten te volgen en te bespreken. Om de juiste interventies te doen op cultuur helpt – ook hier – de PDCA-cyclus. Het Plan beschrijft de gewenste cultuur en het gedrag dat hierbij hoort. Van hieruit worden doelen gesteld en acties geformuleerd met een duidelijke tijdlijn. In gesprekken tussen bestuur en toezichthouders kunnen uitkomsten worden besproken en kan het gesprek worden gevoerd over de waarde van de cultuurontwikkeling die zichtbaar is. Van Tiggelen adviseert toezichthouders: een goed gesprek voeren over cultuur en gedrag vraagt om het spreken van dezelfde taal. Hard controls en soft controls zijn beide nodig om veranderingen teweeg te brengen in het gedrag van mensen. Op beide fronten dient inzicht te zijn.

Adviseur en innovator Frits Oukes begint met de stelling dat toezichthouders soms onbewust meer primatengedrag vertonen dan we durven toegeven. Wat is dan je rol als adviserend toezichthouder?
Veel onderzoeken en theorieën geven aan dat we eigenlijk weinig weten over ons eigen handelen, stelt Oukes. Kahneman bijvoorbeeld in zijn beroemde boek ‘Ons feilbare denken’ (2014) stelt dat we vaak denken dat we ons gedragen volgens ons langzame rationele brein, maar dat in werkelijkheid ons intuïtieve brein bepalender is. Een ander voorbeeld: kenmerkend voor levende systemen is, dat ze zichzelf reproduceren. Dat geldt ook voor organisaties, maar dit inzicht staat niet in managementboeken, aldus Oukes. Zijn wetenschappelijke bronnen en ervaringen zeggen dat het een misvatting is om te vinden dat groepen uit leden bestaan; groepen bestaan uit code, in stand gehouden door alle groepsleden. Om te veranderen doen mensen ‘fantastische’ trainingen, maar toch doen ze eenmaal terug in de organisatie na korte tijd weer wat ze altijd deden. Ze passen zich weer aan aan de groepscode. Feedback heeft alleen effect als het ook de code van de groep verandert.
De beschouwing van Oukes leidde tot een levendige gedachtewisseling over de rol van de RvT, met name de voorzitter, op de code en de cultuur van organisaties.

The practioners
Als practioners komen twee bestuurders aan het woord. Guy Buck is bestuurder van zorginstelling Aafje in de regio Rotterdam en ook toezichthouder.
Toezicht moet in zijn visie sterk resultaatgericht en waardegedreven zijn. In alle gevallen werken RvT en RvB nauw samen bij het ontwikkelen van een strategie als het voorgenomen ‘prima’ plan niet het beoogde resultaat oplevert. Hij brengt als complicerende elementen de omvang van de organisatie (met dochterondernemingen) en de bestuurbaarheid en ‘toezichtbaarheid’ in. Dat hangt ook samen met het aantal externe toezichthouders (in zijn geval een ‘woud’ van ca. 30) en de bijbehorende wet- en regelgeving: zorg, VWA, arbo, brandweer, belastingdienst, zorgkantoren/verzekeraars. Hij stelt dat organisaties er goed aan doen om prioriteiten te kiezen bij de (re)actie hierop.
Daarnaast is de vraag hoe toezicht zich verhoudt tot de stakeholders en wat een RvT kan doen om zicht te houden op de daar levende verwachtingen en opvattingen.
Belangrijk is voor de samenwerking tussen toezicht en bestuur is overigens dat er een bestuurder in de raad van toezicht zit en dat een eigen bestuurder ook een toezichthoudende rol vervult elders.

Liesbeth Schöningh, voormalig voorzitter van het CvB van een ROC en nu toezichthouder, sprak vervolgens over ‘omgekeerde veranderkracht’: de raad van toezicht die vanuit eigen kennis en ervaring veranderingsvoorstellen bijna laat stranden.
Naar aanleiding van dalende examenresultaten en dalende medewerkerstevredenheid koos zij als bestuurder voor een andere – meer onorthodoxe en op professionals gerichte – aanpak dan voorheen was gekozen. Hierdoor bleken al snel nieuwe afspraken nodig over de rol van CvB en RvT: wie heeft het initiatief, wat is toetsing precies, waar ligt het zwaartepunt in de governance? Wat houdt de – in dit geval kritische – adviespositie in? Is de RvT opdrachtgever, adviseur, sparring partner of critical friend? Waar ligt de grens? En hoe is de bestuurder ook weer echt de bestuurder?
Haar ervaring geeft aanleiding tot veel vragen over details van de gang van zaken, die de do’s en don’ts van de verschillende partijen verhelderen.

The Specialist
Dr. Stefan Peij, directeur Governance University, brengt de lijnen van vandaag bijeen in een interactieve sessie over de nieuwe toezichthouder en diens veranderkracht. Hij begon met de resultaten van een mini-enquête die vooraf naar de deelnemers was gestuurd.
De meerderheden van de antwoorden laten zich samenvatten met de conclusie dat de veranderkracht van een RvT het meest gebaat is bij samenwerking met RvB op basis van gedeelde opvattingen over de kernwaarden, gewenste ontwikkelrichting en cultuur in de organisatie. Transparantie van beide zijden en een heldere verdeling van verantwoordelijkheden zijn hiervoor noodzakelijk.

Aan de hand van enkele cases (verzelfstandiging NS, reorganisatie Philips) licht hij zijn ervaring toe. Hij noemt als take-aways: toezicht moet proactief en betrokken zijn, adviezen van RvT moeten openbaar en binnen collectieve vergaderingen worden gedeeld, als voorwaarden voor een diepgaander commitment en gezamenlijk gedragen besluiten. Advisering buiten formele kaders brengt een risico mee van misverstanden, partijvorming, machtsmisbruik en onzekerheid.
De ‘nieuwe’ toezichthouder is proactiever en meer betrokken bij (veranderings)processen en zichtbaarder in de samenleving. Maar een van de grootste veranderkrachten is de keuze van de bestuurder. Hierin is de afgelopen jaren veel veranderd: meer vrouwen, groter gewicht van het klanten- en medewerkersbelang. De bestuurder is dienstbaarder geworden aan de belangen van stakeholders. Transparantie maakt ook duidelijk of bestuurders en toezichthouders zich voldoende hebben ingezet.

De conclusies
De conclusies van de dag zijn niet eenduidig. Helder is in ieder geval wel dat er nog veel te ontdekken valt in de effectiviteit van de adviesrol van de toezichthouder. Maar – zo meent Goos Minderman in de nazit – wellicht is de traditionele indeling van taken (toetsing, advies en werkgeverschap) van de toezichthouder helemaal niet meer actueel. Zouden we niet veel beter kunnen spreken over het valideren van besluiten in de context van de organisatie en de organisatie zelf, in plaats van toetsing? In een valideringspositie van het toezicht is het primaat van de bestuurder helder en de afhankelijkheid van de stakeholders, gebundeld en stem gegeven door de RvT, ingebed in het strategisch proces. Misschien is de tweede taak niet zozeer (inhoudelijk of strategisch) adviseren maar veeleer inspireren, waarna de bestuurder dit meeneemt, weegt en vormt? En als de raad van toezicht spreekt over de eigen organisatie, welk beeld is daarbij van belang? Misschien is de identiteitsdiscussie wel het allerbelangrijkste in de adviesrelatie: de raad van toezicht als een plaats waar we spreken over de organisatie die ‘we willen zijn of worden’. Of, zoals een andere deelnemer en passant opmerkte: advies houdt het midden tussen inspireren en irriteren, beide met mate. De toezichthouder spreekt over alle aspecten van de organisatie en het beleid, maar gaat er lang niet altijd over. Is daarmee de veranderkracht met name een kwestie van valideren, inspireren en irriteren?

Netwerkbijeenkomst vervalt

Deze netwerkbijeenkomst van The Midfield komt te VERVALLEN in verband met het seminar ‘Veranderkracht van toezicht?’ van The Midfield op 27 juni 2019.