Minderman, G.D. and P.S. Reddy (eds., 2015). Innovation in Governance in the Urban Age, The 14th Winelands Conference. The Hague: Eleven Publishers.

Already more than half of the world population is living in large cities. The World Bank has stated that the growth of (mega) cities is immense; some African cities are growing more than 10% in population annually. That is without a doubt the highest percentage ever recorded. What does this mean in terms of public service delivery? What consequences do these densities have for government? How do governments balance equity and equality in these cities? What are the investments needed to ensure a balanced community? How can planning and delivery on the scale of these cities or (mega) city regions cope with challenges and tensions between the realms of people, planet and profit? These questions were the central theme of the 14th International Winelands Conference of the School of Public Leadership of the University of Stellenbosch. The conference produced a great variety of papers and discussions which are bundled in this volume. It presents a comprehensive view of the relation between governance, urbanization and the complexity of the issues at stake.

Bossert, J. & Hartog, E.M. den (2015). Managing Human Capital from an Organizational Learning Perspective: Commitment to Creating Public Value. International Conference on Public Administration (ICPA 11th).

Managing Human Capital from an Organizational Learning Perspective: Commitment to Creating Public Value” description=” In this paper we research the influence of non-monetary rewards for employees in governmental organizations. It is often felt, that government employees would prefer monetary benefits as offered in the private sector. At the same time many people are working in governmental institutes with mutual satisfaction both from an employers’ and employees’ perspective. That makes us wonder what values in governmental organizations are important in order to commit them to a professional career in government. Recent literature in public governance shows us that good governance is a learning process aiming at creating public value and sustaining a knowledge base. Organizational learning is often seen as a necessary foundation for effective human resource management. Recent theories in public value and leadership in government make clear that organizational learning in governmental organizations might be quite different as expected because it seems to be multidimensional. Organizational learning in government has at least two dimensions: learning in terms of societal effectiveness and learning in terms of economic efficiency. Therefore an effective learning system in government should include both aspects. Previous research learns that this seems to be true on the level of strategic leadership in government. How it works on the more tactical and operational levels in governmental organizations is lesser known. One could argue that an effective learning system on an operational and/or tactical level should include both dimensions as well. An effective learning system meaning a learning system that aims at a long-term commitment of human resources and that is building a knowledge base. This would however have implications for the content of the learning processes, the organization, and the feedback loops in the system.

It is hypothesized that an effective learning system for governmental organizations on a more operational level should have learning processes with content that is related to creating public value. The learning organization should be interactive and participative and learning processes should include stakeholder engagement. This is tested in a longitudinal case study of a higher Indonesian state agency. Similar cases have been reviewed and recent publications have been studied as to see to what extend the result could be more generally validated. Furthermore it has been explored how human capital management in government can benefit from the results. In this paper we show, based on case studies and reviews while supported with references from academic theories, that learning systems aiming at creating public value will lead to a more attractive government and a more long-term commitment of human resources. Furthermore it shows us how it effects human capital management.

Bossert, J. () Towards an Outcome-Based Government: Changing Roles of Governance and Leadership.

Reform of public management first emerged in the Netherlands in the late 1980s and is still a trend today. This trend has had a major influence on the public sector at all levels and in all sectors, from central government to public health care and public transportation. It can be characterized by three main orientations: an emphasis on fewer rules / less bureaucracy, use of the marketplace as a principal coordination mechanism, and privatization of government operations. But it is not just that government has changed in the Netherlands; its main customers (i.e., citizens and companies) have increased their expectations and demands. More and more, over the years, these customers require government services that are 1) on time, 2) effective, and 3) low cost

Geurtsen, A. & Goodijk, R. De verbindingsrol nader bekeken

Wij hebben hiervoor een beeld geschetst van een maatschappij die ingrijpend verandert, leerlingen en studenten die veranderen, en een druk op onze onderwijsorganisaties om in deze dynamiek het juiste te blijven doen. Wat zijn vervolgens de juiste keuzen die het bestuur moet maken? Wij hebben het dan bijvoorbeeld over het starten dan wel stoppen van bepaalde opleidingen, het investeren in nieuwe onderwijsmiddelen, nieuwe huisvestingsconcepten, investeringen in grootschalige onderzoeksfaciliteiten, investeren in de kwaliteit van docenten, of de digitalisering van het onderwijs.

Hopstaken, J. (2011). Trends in Troubleshooting: Verbetering van overheidsdienstverlening.

De laatste jaren is er steeds meer aandacht voor het verbeteren van de dienstverlening van de overheid aan de burger. De gedane inspanningen zijn oprecht en vaak goed. De burger waardeert het echter nog steeds niet optimaal. De burger zal blijven klagen. Het werk is nooit af. Het ontwikkelen en trainen van medewerkers, het toepassen van nieuwe manieren van werken, het inzicht in het type klachten en inzicht in wàt het oordeel van de burger over de overheidsdienstverlening bepaald, vormen samen de aangrijpingspunten om serieuze stappen vooruit te maken.

Middelkoop, L. & Bossert, J. (2014). De Nieuwe Leider: wie durft? Gemeente.nu 2014(29 oktober).

De snel veranderende wereld van nu vraagt ook binnen overheden om een nieuwe manier van leiding geven. Deze tijd vraagt om tweebenig leiderschap, maar wie kan dat aan?

Middelkoop, L., Bossert, H. & Huurman, H. (2015). Wie stuurt op maatschappelijke waarde? Rooilijn 48(3): 236-243.

Samen met partijen uit de stad werkt de gemeente Rotterdam aan maatschappelijke business cases waarin duurzame stedelijke ontwikkeling en maatschappelijke en economische meerwaarde samenkomen. De snel veranderende economie vraagt om nieuwe vormen van leiderschap, zeker in de publieke sector. Dit artikel verkent de recente veranderingen voor publieke organisaties in de samenleving en stelt tweebenig leiderschap voor: maatschappelijk resultanten én economische performance. Leiderschap waarin niet de korte, maar de lange termijn centraal staat. Waar niet de begroting prevaleert, maar waarin we werken aan resultaten waar iedereen wat aan heeft.

Janssens, R. & Hopstaken, J. (2011). De kracht van ons onbewuste Ruimte voor denken met gevoel. TPC 2011(08): 18-21.

Een van de belangrijkste taken van een controller is de managers en de bestuurders van een organisatie te ondersteunen bij het nemen van beslissingen. Dat doet de controller vooral op een rationele manier, door ervoor te zorgen dat de informatievoorziening klopt en door het management en het bestuur te adviseren. Maar het blijkt dat ongeveer 95% van ons gedrag onbewust gebeurt en ons onbewuste veel beter is in het nemen van complexe beslissingen. In dit artikel geven de auteurs enig recent inzicht uit de sociaal psychologie die voor controllers, adviseurs en andere beslisondersteuners van cruciaal belang is.

Budding, T. & Hopstaken, J. (). Prestatiemanagement: Hot topic bij gemeenten.

Ondanks de populariteit van prestatiemanagement bij gemeenten, lijkt de implementatie en uitbouw te stokken. Om hieraan een nieuwe impuls te geven is de Vrije Universiteit Amsterdam het project Performance Measurement bij gemeenten gestart, om te helpen met het zetten van vervolgstappen

Dijkstra, L.J. & Bossert, J. (2015). Better government decision making through the integration of non-financial information.

In this paper we research the integration of non-financial information for decision making of managers in government. Therefore is explored how the integration of non-financial information leads to more inclusive decisions. Inclusive meaning the societal performance is included in the decision-making process by managers. Civil society is focusing more and more on common societal goals and its requests for comprehensive and sustainable societal solutions. A tendency of shifting interests both in civil society and governments is noticeable. Expectations seem to shift to cooperation, to openness, to commitment, and to connectivity. A shift in focus from short-term output to a long-term outcome is apparently taking place. Therewith value indicators have shifted from being merely financial and budget-oriented to being outcome, societal value performance indicators, expressed in aspects of environment, health, living context, education and meaningfulness. Linking outcomes to organizational activities as a basis for effective governance is a complex topic. It is often referred to as ‘an ongoing challenge’ to be able to demonstrate an understandable and explanatory connection between public sector activities and societal outcomes. Only linking outcomes and activities are not sufficient to understand well the governance creation of public value. Stakeholders hold government more and more accountable for the public impact in respect of their own operations as well as administrative/governing responsibilities in relation to a public policy area or jurisdiction. A new reality seems to be emerging, whereas governments are facing a reality of being responsible instead of taking control. In order to be a responsible government and so creating public value, governmental objectives and goals should be in line with its stakeholder’s needs.

The definition of the outcome performance indicators and so making non-financial performance measurable should gain a more inclusive insight, known as integrated information. Integrated information is defined as the information about how an organization’s strategy, governance, performance and prospects, in the context of its external environment, lead to the creation of value in the short, medium and long term. Hypothesized is that the improvements of societal performance will be the result of measurement and review of the integrated performance information. As a condition the government’s internal and external reporting environment should therefore be conducive to understanding and articulating government’s strategies: it should support driving performance internally and measure and demonstrate if, and how the execution of activities affects the public impact. In this paper we will show, based on case studies and supported with references from academic theories, how integrated performance information enables better long-term management decisions what eventually will lead to improving societal performance of governmental organizations.

Vosselman, E. (2015). De wankeling van een besturingsparadigma: een alternatief perspectief op controllership in de publieke sector.

De wankeling van een besturingsparadigma: een alternatief perspectief op controllership in de publieke sector” description=”De wijze waarop de controllers-professie haar taak inricht kan niet los worden gezien van de ontwikkelingen in het discours over bestuur en management in de publieke sector. Dat discours, die wijze waarop wij over besturen in publieke organisaties denken en praten, is sterk aan het veranderen. Was het in de jaren negentig en in het eerste decennium van deze eeuw nog gebruikelijk om te denken en te praten in termen van New Public Management (‘wat goed is voor de private sector is ook goed voor de publieke sector’) en om op basis daarvan het bestuur en het management in de publieke sector te snijden naar de maat van het bestuur en het management in de private sector, in de huidige tijd wordt steeds meer aandacht gevraagd voor het bijzondere karakter van de publieke sector en zijn organisaties. Kernbegrippen in de huidige discussies zijn ‘publieke waarde’ en ‘maatschappelijke waarde’. Over de inhoud van die begrippen is het laatste woord nog niet gezegd, maar duidelijk is in ieder geval dat zij verwijzen naar waarden die het strikt economisch-nuttige overstijgen. Het inzicht breekt door dat het in de publieke sector om meer gaat dan om doelmatigheid in economische zin; dat het om meer gaat dan het leveren van goed te specificeren producten of diensten voor concrete doelgroepen. Producten of diensten waarvoor, als we maar hard genoeg proberen, een prijs kan worden berekend. Bovendien komen we tot het inzicht dat het realiseren van echte maatschappelijke waarden, zoals bijvoorbeeld leefbaarheid in wijken, een hoog kennisniveau voor velen en een goede volksgezondheid, vraagt om het slechten van muren tussen individuen en organisaties. Zo vereist een goede leefbaarheid in wijken samenwerking tussen verschillende publieke organisaties, zoals bijvoorbeeld woningcorporaties, scholen en politie. Helaas: samenwerking is niet iets wat in het New Public Management voorop staat. Daar gaat het om ontvlechting en compartimentalisering, om specialisatie en marktwerking. Een sterke nadruk op economische doelmatigheid vraagt immers om specialisatie en focus; die nadruk leidt eerder tot het verscherpen van grenzen dan tot flexibele samenwerking. De contacten tussen de diverse eenheden nemen bij New Public Management de vorm aan van transacties tusen partijen die op afstand van elkaar staan.Dat alles komt door het aan het licht komen van diverse misstanden en ‘schandalen’ meer en meer ter discussie te staan. Zoals gezegd: het discours verandert. Sommigen duiden die verandering wel aan met een overgang van het besturingsparadigma van New Public Management naar een besturingsparadigma van Public Network Management. In die netwerken gaat het vooral om het realiseren van ‘public value’ (zie bijv. Benington and Moore, 2010).Een verandering in besturingsparadigma in de publieke sector laat de professie van de controllers niet ongemoeid (zie ook Bossert en Vosselman, 2014). In dit artikel wil ik in het bijzonder ingaan op de rol van controllers in zo’n paradigmatische verschuiving. Dat doe ik niet voordat ik eerst wat meer achtergrond heb geschetst van de schuivende besturingspanelen.