Laden Evenementen

« Alle Evenementen

  • Dit evenement is voorbij.

Netwerkbijeenkomst

10 oktober 2019, 18:00 t/m 21:00

Tijdens deze netwerkbijeenkomst werden twee presentaties gegeven. Hieronder worden ze samengevat weergegeven. Tekst: Herman Radstake

Interne dynamiek en toezicht

Michiel Louweret werkt als adviseur tussen bestuur en uitvoering, beleid en strategie. Hij kon wegens ziekte zijn inleiding niet op het seminar houden, en doet dat nu. Hij voert ons door de interne onderstroom van organisaties en het belang hiervan voor de toezichthouder.

1. Veranderen in onderstroom en bovenstroom.

Volgens een onderzoek van Homan (zie bijv. Thijs Homan, De veranderende gemeente, Tab 5. Taalgenootschappen met privéaanlegsteigers, A&O Fonds Gemeenten, 2019, download de publicatie) mislukt bijna 70% van de veranderingsprojecten in gemeenten (systemen, werkwijzen, sturing en dienstverlening). Hoe komt dat?
Het onderzoek gaf inzicht: gemeenten zitten in een netwerk van partijen met heel veel verschillende en vaak tegengestelde verwachtingen. De organisatie kan hieraan nooit tegemoet komen. Om te laten zien dat ze er aandacht voor hebben, initiëren bestuurders veranderingstrajecten. Dit gebeurt in de bovenstroom, de formele wereld van organisaties.
Professionals gedragen zich afwachtend: laten we kijken wat er gebeurt, hoe het doorwerkt en wordt doorgezet. In de onderstroom bestaat een ander werkelijkheidsbeeld. Steun van management en menskracht om de veranderingen daar te implementeren, ontbreken. Dat blijft vaak onzichtbaar. Bestuurders zijn vaak langdurig bezig met bovenstroomdiscussies over beleid, invulling van functies, concepten en modellen. Bovenstroom en onderstroom raken elkaar zelden; 80% van de professionals klaagt dat hun talenten niet optimaal worden benut.
In verreweg de meeste organisaties is een boven- en onderstroom, met verschillen door aard, omvang en leeftijd van de organisatie. Ze bestaan naast en door elkaar.
In de bovenstroom lopen veranderingen vast in regels en handboeken. In de onderstroom bestaan hechte gemeenschappen en sterke relaties, die hun eigen interpretatie geven aan het beleid van de bovenstroom. Dat ligt nogal eens ver weg van de eigenlijke bedoeling. Deze netwerken blijven ook na reorganisaties (voorbeeld: gemeentelijke herindelingen) intact. Louweret signaleerde dat ‘regimebewakers’ (meestal anderen dan formele leiders!), de toegang tot de gemeenschappen bewaken en interpreteren welke betekenis het beleid heeft voor deze groep.
Veranderingen moeten daarom altijd in beide worden doorgevoerd. Louweret stelt dat de meeste bestuurders onvoldoende idee hebben van de denkbeelden, opvattingen en overtuigingen in de onderstroom van hun organisaties (en als zij zeggen dat wel te hebben, mankeert het hen aan gezond zelfinzicht).
Om deze werelden bij elkaar te krijgen, pleit hij voor ideeënseks: informele kanalen waar de onderstroom binnenkomt in de bovenstroom.

2. Besturen volgens de bedoeling

Besturen werken volgens ‘de bedoeling’. Goos wil ervan af. Veel boeken gaan over hoe besturen volgens de bedoeling kunnen werken. Het komt vaak neer op professionals meer verantwoordelijkheid geven, meer sturen op normen waarden en principes en vertrouwen schenken aan mensen. Vooral in traditionele organisaties wordt dit herkend. Kunstjes werken niet. Er is verschil tussen generaties binnen bedrijven.
Wat vraagt dit van bestuurders? Transformatief leidinggeven in plaats van hiërarchisch: niet alles weten, maar in gesprek gaan.

3. Adviserend toezichthouden

Een raad van commissarissen die goed is uitgerust voor de controlerende taak is dat niet noodzakelijk voor de adviserende taak. Nog steeds vragen organisaties in vacatureteksten voor toezichthouders heel ervaren mensen als adviseur. Veel bestuurders zien op tegen het gesprek met de RvT. Hoe ga je dan advies vragen? Open staan en luisteren werkt hierbij beter dan advies geven vanuit eigen kennis en ervaring van de toezichthouder. Dus haal de onderstroom binnen bij de bovenstroom. Stakeholdermanagement begint met het gesprek met eigen mensen.
Frits Oukes kijkt naar dynamiek in raden, dat geen samenspel van leden is maar van codes en conformeren. De codes van de bovenwereld blijven daar en zijn vaak gesloten. Hoe kun je bij een gedragscode van openheid komen?
Veranderkracht heeft niet degene die weet hoe het moet, maar degene die open kijkt hoe de deskundigheid zo goed mogelijk kan worden ingezet. En die dit valueert: klopt het voorstel met de professie en de professionals.

Samengevat:
1. Nieuwsgierig naar omgeving en buitenwereld. Kun je dat valideren?
2. Inspirerend naar de organisatie.
3. Reflecterend op: wat betekent dit voor ons?

In het tijdschrift GB&T van december 2019 heeft Louweret deze inzichten verder uitgewerkt.

Governance in Cultuur

De tweede helft van de avond delen Marceline Loudon en Jacqueline Stolmeijer-Arends hun ervaringen met goed bestuur en toezicht in de cultuursector. Marceline schetst daarnaast hoe governance codes tot stand komen, op basis van haar eigen ervaringen met het opstellen van de voorlaatste Cultuur code. Hoe verloopt een dergelijk proces en wat zijn de beweegredenen die tot de uiteindelijke code leiden?

Over de sprekers

Marceline is adviseur mecenaat bij het Prins Bernhard Cultuurfonds en spreekt veel inspirerende cultuurliefhebbers. Ze was projectleider Cultuur+Ondernemen, waar ze de Governance Code Cultuur tot stand bracht en publicaties verzorgde over de zakelijke kanten van cultureel ondernemerschap. Jacqueline werkte als bestuurssecretaris/governance officer bij Het Nieuwe Instituut, is momenteel bezig met de afronding van een MBA, heeft ervaring als bestuurslid bij diverse instellingen en is adviseur bij de Raad voor Cultuur.
Met vijf anderen begonnen Marceline en Jacqueline in 2018 Platform Governance in Cultuur. Door middel van thematische Tuinkamersessies bij het Prins Bernhard Cultuurfonds willen ze het inzicht in governance in de culturele sector vergroten. Als initiatief uit de sector voor de sector organiseert Platform Governance in Cultuur deze sessies om de manier waarop governance in de cultuur wordt uitgevoerd te bespreken en best practices te formuleren.
Marceline signaleerde bij Cultuur+Ondernemen de terugkerende vraag: wat is een goede verhouding tussen bestuur en toezicht? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat Governance goed gaat, en dat het (subsidie)geld wordt uitgegeven waarvoor het is bedoeld. Kunst en cultuur liggen snel onder het vergrootglas. Dat heeft geleid tot de vernieuwde Code voor de cultuursector. Bijzonder voor de cultuursector is de breedte en diversiteit van organisaties. “De Code geldt voor het Rijksmuseum, de lokale fanfare en alles ertussenin,” legt ze uit.

The making of… een sectorcode

Marceline geeft een gedetailleerde schets van ‘the making of’ de code in 2013 en de historie van governance in de cultuursector. In 1998 werd de Commissie Cultural Governance ingesteld. Vervolgens zijn er diverse beleidsnota’s uitgebracht en commissies geweest waarin de governance verder is ontwikkeld. In 2003 bracht Kunst&Zaken een Handleiding met 23 aanbevelingen uit. In 2006 werd de Code Cultural Governance gepresenteerd. Kunst&Zaken was een stichting die het ondernemerschap van culturele instellingen ondersteunde. Kunstenaars&CO deed hetzelfde voor kunstenaars. In 2010 fuseerden beide stichtingen tot de stichting Cultuur+Ondernemen, die de ambitie heeft om het ondernemend vermogen van kunstenaars, creatieven en culturele instellingen te versterken.
Binnen deze stichting bracht Marceline met een werkgroep de Governance Code Cultuur tot stand. Daarnaast ontwikkelde zij een Toolkit en een Zelfevaluatiescan. In het begin van het schrijfproces werd de Code afgeleid van de Corporate Governance Code. Eisen waren dat de principes herkenbaar zijn voor alle – zeer diverse – sectoren en in duidelijke taal geformuleerd. Dat was nodig want “cultuurmensen zijn niet altijd talig”, weet ze. De minister stelde oktober 2013 als deadline. Bij het schrijven van de code waren brancheorganisaties wel gesprekspartners, maar niet de opstellers van de Code.

De Governance Code Cultuur 2014 beschrijft 2 besturingsmodellen en 9 principes. Door bezuinigingen, het hierdoor moeten aantrekken van privaat geld en meer in de maatschappij staan, was de Code van 2006 sterk verouderd. Vanaf 2012 zijn, onder leiding van Mijntje Lückerath-Rovers, consultaties gehouden met 50 organisaties, waaronder het ministerie van OCW.
In 2016 verscheen een herziene druk van de versie van 2014, met de toevoeging ‘Pas toe én leg uit’.
Reacties uit de sector varieerden van schrik over het idee van huiswerk (“Moeten we dat allemaal doen?”) tot ‘goede weergave van principes die je met gezond verstand zou toepassen.’
Volgens de inleiders is de code destijds zo concreet mogelijk gehouden en werd ondersteund met een website met informatie voor de sector en organisaties.

Governance Code Cultuur 2019

In 2019 kwam er een geactualiseerde code uit met 8 principes. Deze code neemt het Raad van Toezicht-model, dat naast het bestuur-model in de cultuursector wordt gehanteerd, als uitgangspunt. Dit is een verschil met de code uit 2016. Van toegevoegde waarde en effect is dat is vastgelegd dat het bestuur een bijdrage levert aan ontwikkeling en verantwoordelijkheid draagt voor instelling.

De code geeft aan dat je eens per zoveel jaar met externen een zelfevaluatie uitvoert. Dat is in de sector niet gangbaar, maar nuttig en leerzaam om te doen. Onder meer van belang voor het vertrouwen in de instelling van subsidiegevers.

Afrondend

• De governance code cultuur ging van 16 naar 9 naar 8 principes
• Het raad van toezicht-model is nu uitgangspunt
• Leesbaarheid van een code staat voorop
• Een toolkit helpt bij de ontwikkeling en implementatie van een code in de sector
• Een code helpt om stakeholders aangesloten te houden.
• Prof. dr. Lückerath-Rovers benadrukte in een interview in 2013 dat de code geen verplichtingen oplegt vanuit de overheid. De minister gaf de code terug: de sector heeft de code zelf ontwikkeld en moet deze ook zelf handhaven.
• In de praktijk is het voldoen aan de Code wel subsidievoorwaarde bij OCW, Provincies, gemeentes en bij publieke en private fondsen.
• De code is in beheer en wordt verder ontwikkeld door Cultuur+Ondernemen. De stichting geeft hier een toelichting op de Code.
Voor het Tijdschrift Goed Bestuur & Toezicht 2019-I schreven Marceline Loudon en Jacqueline Stolmeijer-Arends het artikel ‘Spotlight op de Governance Code Cultuur 2019’.

Gegevens

Datum:
10 oktober 2019
Tijd:
18:00 t/m 21:00
Evenement Categorie:
Evenement Tags:
, , , ,

Organisator

The Midfield
Website:
https://themidfield.nl